Théorie de l'avantage concurrentiel fondé sur les ressources et les compétences

Résumé du document

La question de l'origine de la performance des firmes a fait l'objet de nombreuses recherches théoriques et empiriques relevant du cadre d'analyse industrielle. Les résultats issus de ces recherches mettent en avant les éléments externes à la firme pour expliquer les différences de performance entre les firmes. Le positionnement stratégique et la structure de l'industrie sont les deux principes développées par Michael Porter (1986, 1988) dans la lignée du paradigme S-C-P. Selon cet auteur, ces deux principes jouent un rôle prépondérant sur la performance des firmes à travers l'avantage concurrentiel (voir les cinq forces concurrentielles).

Si pour Porter (1986, 1988) une firme est vue comme une collection d'activités exclusives, pour les tenants de la Resource Based view (RBV), la firme est vue comme une collection de ressources uniques. Cette approche s'est développée dans le milieu des années quatre vingt pour se démarquer de l'analyse industrielle dominée par les travaux de Porter. Même si aujourd'hui la paternité de la RBV est souvent attribuée à Barney, Wernerfelt était le premier à en avoir jeté les bases « modernes » dont les origines remontent aux travaux de Penrose (1959) sur la croissance des firmes.

La RBV est considérée comme un outil économique utilisé pour identifier les ressources stratégiques d'une firme. Les raisons qui ont amené les tenants de la RBV à expliquer la performance à partir des éléments internes à la firme tiennent à la nature même de ces ressources. D'une part, les firmes étaient considérées comme homogènes en termes de ressources stratégiques, et d'autre part, toute tentative de développement de ces dernières sera jugulée par la forte mobilité des ressources. C'est autour de la remise en cause de ces deux conceptions que les tenants de la RBV s'efforceront à fonder une approche alternative à l'analyse industrielle.

L'objet des développements qui vont suivre est de présenter les fondements de la RBV, les principaux résultats des recherches empiriques et les critiques qui lui ont été adressées. Avant cela, un rappel historique de la RBV est succinctement exposé.
La généalogie de la RBV

Nous nous intéressons dans cette section aux sources d'inspiration de la RBV. Même si les travaux de Penrose (1959) n'ont pas traité explicitement des stratégies génératrices de rentes (Rugman et Verbeke, 2002), ils sont les plus reconnus par les adeptes de l'approche RBV . La seconde source d'inspiration de la RBV peut être rattachée au modèle dit de Harvard développé en 1965 par la Harvard Business School (LCAG).

L'influence des travaux d'Edith Penrose

L'influence des travaux de Penrose (1959) sur l'émergence et le développement de la RBV est largement reconnue par la recherche en management stratégique. Dans une récente contribution Acedo et al. (2006) ont analysé, en utilisant la méthode des co-citations, la place des principaux auteurs se réclamant de la RBV. Les résultats de leur analyse montrent que l'ouvrage de Penrose The Theory of Growth of the Firm (1959) occupe une place prépondérante dans la structuration de la RBV.

Penrose place la firme au cœur de l'analyse et propose de la définir en fonction de ce qu'elle fait à partir des ressources physiques et humaines dont elle dispose. Elle était l'un des premiers auteurs à identifier l'importance des ressources d'une entreprise dans la position concurrentielle de celle-ci. Selon cet auteur, la croissance aussi bien interne (diversification) qu'externe (fusions-acquisitions) de la firme est due à la manière dont les ressources sont employées. La firme est ainsi définie comme une collection de ressources – héritées ou actuelles - dont la combinaison donne lieu à des services productifs propres à chaque firme, lesquels services sont à l'origine de l'hétérogénéité observée au niveau de chaque industrie.

Penrose distingue les ressources des services productifs que les firmes peuvent en tirer. Ainsi, une ressource peut produire une multitude de services en fonction des choix stratégiques de la firme et de son niveau de combinaison avec d'autres ressources. Aussi, une ressource peut fournir des services productifs différents selon les compétences dont dispose la firme. En d'autres termes, chaque ressource regorge un potentiel variable de services productifs . Enfin, à un instant t, la firme n'exploite qu'une partie des services productifs qu'offrent les combinaisons de ressources, ce qui explique le phénomène d'innovation et de croissance dès lors que de nouveaux services productifs sont identifiés. Nous avons schématisé ci dessous les aspects liés aux ressources, aux services productifs et à la croissance de la firme selon la conception de Penrose.

L'ensemble des interactions possibles entre les ressources de la firme, et plus particulièrement entre les ressources physiques et les ressources humaines, définissent deux sous-ensembles de services productifs : une catégorie de services productifs qui entrent dans la fonction productive de la firme sous forme d'inputs, et une autre catégorie de services productifs non utilisés. Ces derniers peuvent être assimilés à des gisements inexploités dont l'exploration peut conduire à l'innovation mais surtout à la création ou au renforcement d'un avantage concurrentiel. L'identification et l'exploitation de nouveaux services productifs peuvent être stimulées par des facteurs exogènes à la firme. Dans la conception de Penrose, seule la prise en compte conjointe de l'ensemble des facteurs – externes et internes – permet de rendre compte du développement de la firme (Koenig, 1999).

Extraits

[...] Utiliser les compétences pour créer et maintenir l'avantage concurrentiel constitue donc le cœur des problématiques du management des compétences. La discussion concernant les liens entre compétences et avantage concurrentiel vient compléter celle sur les liens entre ressources et avantage concurrentiel, puisque l'on considère Les compétences comme les modes de coordination des ressources. Selon Hamel et Heene (1994) et Sanchez et al (1996b), plutôt qu'établir un lien direct entre ressources et avantage concurrentiel, il convient mieux de parler de concurrence fondée sur les compétences. [...]

[...] Les conditions d'acquisition de l'avantage concurrentiel A l'article de Priem et Butler (2001a) intitulé Is the Resource-Based "View" a Useful Perspective for Strategic Management Research? Barney (2001) répond par Is the Resource-Based "View" a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes Au même moment et dans la même revue, Priem et Butler (2001b) reviennent sur le caractère tautologique de la RBV en intitulant leur contribution Tautology in the Resource-Based View La publication de ces trois articles dans un même numéro de la revue The Academy of Management Review témoigne de la difficulté (épistémologique) de la RBV à fédérer la recherche dans le champ du management stratégique. [...]

[...] Il fait référence à la capacité totale d'une organisation qui inclut les apports pouvant être retirés d'éléments de l'environnement et utilisés dans l'objectif de poursuite d'une stratégie Le concept de capacité stratégique proposé par Lenz (1980) est intégrateur: il inclut la base de techniques et de connaissances et les capacités à générer et à acquérir des ressources et les techniques de management général. Ces deux définitions supposent qu'il existe des compétences de niveau supérieur. Compétence centrale et intention stratégique Le concept de compétence centrale est généralement attribué à Prahalad et Hamel (1990) car leur définition est plus spécifique que celles présentées ci-dessus. Selon Rumelt (1994), le concept viendrait même combler un vide dans la recherche en stratégie. La définition se fonde sur une notion antérieurement introduite par Hamel et Prahalad (1989) : l'intention stratégique. [...]

[...] The resource based theory: dissemination and main train, Strategic Management Journal 621-636 Amit, Schoemaker P.J.H (1993). Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic Management Journal, 14: 33-46 Barney, J.B (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 99-120 Barney, J.B (1995). Looking inside for competitive advantage. The Academy of Management Executive, 49-61. Barney, J.B (2001). Is the Resource-based ‘View' a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes, Academy of Management Review, 26: 41- 57. Barney, J.B ; Mackey, T.B (2005). Testing resource-based theory. [...]

[...] La compétence représente les aptitudes à déployer les ressources. Les compétences permettent d'accumuler et développer les ressources et d'en créer de nouvelles, elles permettent ainsi de tirer parti des ressources (Arrègle, 1995). Selon Amit et Schoemaker(1993) : Les capacités se réfèrent à la manière dont la firme déploie ses ressources en général en les combinant- en utilisant des processus organisationnels afin d'atteindre un but défini. Elles sont les processus tangibles ou intangibles fondés sur l'information qui sont spécifiques à la firme et sont développés dans le temps au travers d'interactions complexes entre les ressources (comme évoqué précédemment, nous considérons ici compétence et capacité comme des termes synonymes). [...]