Les analyses et théories de l’organisation - Partie I - Exemple : Britair et BEC Frères

Thèmes abordés

Sciences économiques, analyse de l'organisation, théories de l'organisation, courant classique, école des relations humaines, école de la contingence, approche systémique, Britair, BEC Frères

Résumé du document

Voir ou revoir les concepts et les principaux courants théoriques en matière d'organisation des entreprises
Faire le lien entre l'évolution des structures des entreprises et l'évolution des modèles théoriques.
Comprendre les apports des courants, modèles, et auteurs pour aborder les sujets d'écrits des concours.
Acquérir les notions, grilles, outils, utiles à l'analyse de la structure des organisations

Extraits

[...] De nouvelles formes d'organisation sont recherchées. Une préoccupation centrale : la dimension humaine des organisations. Travaux focalisés sur les besoins, la motivation et la satisfaction des au travail, le style de commandement, et la dynamique des groupes. CHAPITRE 2. L'ecole des relations humaines  LES PRINCIPAUX AUTEURS ET LEURS TRAVAUX (1930-1960) M. P. FOLETT (1868-1933) : un regard précurseur Les recherches à la Western Electric (Hawthorne) : le fameux “ effet Hawthorne ” Démontre l'importance des relations humaines, de l'organisation informelle, et de la dynamique du groupe. [...]

[...] L'ECOLE DE LA CONTINGENCE  LES PRINCIPAUX AUTEURS ET LEURS TRAVAUX (1960-1980) T. BURNS & G.M. STALKER : le lien structure-environnement Etudient 20 firmes industrielles écossaises Analysent l'influence de l'environnement sur l'organisation de ces entreprises Les facteurs de contingence : des facteurs internes et externes qui influent sur la structure. Constatent que la structure évolue selon le degré d'incertitude et de complexité de l'environnement Distinguent deux types « extrêmes » d'organisation : mécanique / organique CHAPITRE 3. L'ecole de la contingence P.R. LAWRENCE & J.W. [...]

[...] MINTZBERG : une synthèse fondamentale Les travaux plus récents établissent un lien moins linéaire entre stratégie et structure (Miller, Marchesnay A l'inverse de Chandler, pense que la structure détermine la stratégie Les mécanismes de coordination du travail et les paramètres de conception de la structure L'évolution de la structure et les facteurs de contingence internes et externes Identification de cinq configurations structurelles Idéologie Sommet stratégique Ligne Hiérar chique Centre opérationnel Techno structure Support Logistique Les cinq composantes de base de l'organisation (MINTZBERG)  Les moyens de coordination : supervision directe, ajustement mutuel, standardisation (des résultats, des procédés, des qualifications) Moyens de coordination, paramètres de conception de la structure, et facteurs de contingence (MINTZBERG)  Les flux traversant l'organisation : de supervision directe, d'informations de contrôle, de communication informelle, d'informations fonctionnelles, de travaux  Les facteurs de contingence : âge et taille de l'entreprise, système technique, pouvoir, environnement Les paramètres de conception : 9 paramètres répartis en 4 ensembles 1. Conception des postes de travail : Degré de spécialisation Formalisation du comportement des salariés Socialisation et formation des individus 2. Conception de la superstructure : Choix des bases de regroupement Choix de la taille des unités 3. Conception des liens latéraux : Système de planification et de contrôle Postes de liaison 4. [...]

[...] Prise de décision : Décentralisation verticale Décentralisation horizontale Les cinq configurations structurelles de Mintzberg (Source : d'après H. Mintzberg, 1982) organisation entrepreneurialeorganisation mécaniste La structure simple (entrepreneuriale) La bureaucratie mécaniste La bureaucratie professionnelle organisation professionnelle Les cinq configurations structurelles (Source : d'après H. Mintzberg, 1982) La structure divisionnalisée La structure adhocratique organigramme divisionnaliséeorganisation innovatrice LA STRUCTURE SIMPLE organisation entrepreneuriale Entreprise de petite taille, plutôt jeune Rôle central du chef d'entreprise : structure très « personnifiée » Forte proximité interne et externe Activité concentrée sur un métier, un nombre réduit de produits Faible spécialisation des postes (polyvalence) et faible formalisation du travail Fonctionnement organique d'où une assez grande flexibilité (limitée par le périmètre de l'activité) Technostructure réduite ou inexistante, support logistique pris en charge par le sommet stratégique Environnement plutôt simple et dynamique, système technique plutôt simple EXEMPLES : LES TPE ET PE INDEPENDANTES (ARTISANALES, COMMERCIALES ) LA BUREAUCRATIE MECANISTE (FORME « U ») Entreprise moyenne ou grande, plutôt âgée Structure staff and line typique Structure bureaucratique classique : travail standardisé et formalisé, structure hiérarchisée Élément clé : la technostructure (méthodes, procédures, ordonnancement, planification, contrôle ) Décentralisation horizontale et verticale limitée Environnement plutôt simple et stable Système technique : plus développé que dans la structure simple (mécanisation) mais souvent peu sophistiqué (non automatisé) Convient bien aux activités de production de masse standardisées, privées ou publiques Contrôle interne (MGE indépendante, association, coopérative) ou externe (filiale, PME sous-traitante) Faiblesses : rigidités liées au fonctionnement bureaucratique EXEMPLES : MGE INDEPENDANTES OU FILIALES MONOPRODUIT OU PEU DIVERSIFIEES, ADMINISTRATIONS, MOYENNES ET GRANDES ASSOCIATIONS « Comme au tango, il suffit d'être 2 pour créer une bureaucratie mécaniste » Mintzberg organisation mécaniste.png EXEMPLE : la compagnie aérienne Britair Source : www.britair.com organigramme_site_web_codir_710_copie_1.jpg Brit Air, filiale d'Air France, est une compagnie aérienne, basée en Bretagne Exploite une quarantaine d'avions jet de 50 à 100 places et opère ainsi, en franchise ou en affrètement lignes en France ou vers certaines villes d'Europe, pour le compte d'Air France EXEMPLE : la compagnie aérienne Britair Britair en chiffres db_en_qlqs_chiffres_-_bandeau_2010-2011bis.jpg LA BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE Une bureaucratie particulière, atypique Entreprise grande ou moyenne, environnement plutôt stable mais complexe Partie-clé de l'organisation : centre opérationnel Structure décentralisée verticalement, travail peu standardisé et formalisé mais forte spécialisation horizontale et forte spécialisation/formation des membres du centre opérationnel Autonomie et responsabilisation fortes des membres du centre opérationel Hiérarchisation limitée : ligne hiérarchique courte, le sommet stratégique fixe les orientations et assure les relations avec les détenteurs d'influence externes Technostructure limitée, en revanche support logistique très développé (coordination, soutien aux flux de travail) EXEMPLES : HOPITAUX, UNIVERSITES, ORGANISMES DE RECHERCHE, SERVICES D'AIDE A LA PERSONNE « Chacun sait ce qu'il peut attendre des autres parce qu'il l'a appris » Mintzberg organisation professionnelle LA STRUCTURE DIVISIONNALISEE (FORME « M ») Entreprises de grande taille intervenant sur plusieurs produits/marchés Environnement plutôt simple et stable mais marchés diversifiés Partie-clé de l'organisation : ligne hiérarchique Structure combinant décentralisation verticale (limitée) et centralisation/coordination Critères de divisionnalisation (souvent mêlés) : produitsmétiers/business, clientèles, zones géographiques Chaque division possède une autonomie mais doit « rendre des comptes » et fonctionne elle-même comme une mini bureaucratie mécaniste Avantage : différenciation organisationnelle adaptée aux stratégies de segmentation ou de diversification EXEMPLES : GRANDES ENTREPRISES ET GROUPES INDUSTRIELS ET TERTIAIRES (AUTOMOBILE, BTP, GRANDE DISTRIBUTION, ENERGIE, BANQUES, AGROALIMENTAIRE ) organisation divisionnalisée.png EXEMPLE : l'entreprise BEC Frères (Groupe FAYAT) Source : www.becfreres.com < number > Organigramme2011.jpg LA STRUCTURE ADHOCRATIQUE Structure atypique, n'obéissant pas aux principes et outils traditionnels d'organisation Environnement complexe et dynamique d'où nécessité d'un fonctionnement très organique Système technique souvent sophistiqué d'où nécessité d'une qualification élevée des membres Entreprise plutôt petite, ou moyenne, et plutôt jeune Parties-clés de l'organisation :fonctions de support et centre opérationnel (composés d'experts et d'un grand nombre de cadres) Travail peu formalisé, peu standardisé, peu hiérarchisé : peu ou pas d'unité de commandement, travail fondé sur la coopération et le projet Distinguer les adhocraties opérationnelles (orientées-clients) et administratives (visent surtout des intérêts propres, « se servent-elles-mêmes », parfois une mission de service public) Liens différents entre centre opérationnel et support logistique (liés, même confondus, dans l'adhocr. [...]

[...] L'organisation doit s'adapter à son environnement. Pour les partisans de l'approche resource-based, elle peut aussi l'influencer Ouverture/élargissement : une vision plus systémique des relations entre structure, stratégie et environnement : une théorie de la congruence Travaux de Michel MARCHESNAY ( 1993) sur la stratégie en PME et travaux de Dany MILLER (1996) sur les liens entre stratégie, structure et environnement Le « losange » ou le « diamant » de M. Marchesnay (1991) Les quatre piliers de la stratégie des PME BUTS Dirigeant ACTIVITES Biens et services ENVIRONNEMENT Concurrentiel Sociétal ORGANISATION Les individus Les tâches Légitimité Culture Métier (savoir-faire) Missions (besoins) Vision Image Transactions externes Transactions internes Identité Plan CHAPITRE 4. [...]