L’évaluation de programme et la gestion par résultats

Résumé du document

L'évaluation de programme est un mécanisme fondamental des systèmes démocratiques. Menée de façon inconsciente ou spontanée par le citoyen qui s'interroge sur l'impact d'un programme de sécurité publique sur la réduction de la criminalité et de la délinquance dans son quartier, ou de manière institutionnalisée par un ministère, elle témoigne de l'exigence et du souci permanent des pouvoirs publics de rencontrer et de refléter les trois niveaux de légitimité de l'action publique : constitutionnel, politique, et citoyen (Emery,2005). À cet égard, elle constitue un haut indicateur de l'état de fonctionnement d'un gouvernement et de sa projection sociale. Cette opération ne s'est pas toujours réalisée sans difficultés, la principale étant la définition de critères et de catégories d'évaluation fiables et objectifs.
L'émergence de la gestion par résultats a eu de nombreux effets sur l'évaluation de programme, comme la modification de la culture organisationnelle, ou encore la redéfinition des jeux de pouvoirs entre acteurs politiques et administratifs. Ce sont ces impacts qu'on se propose d'analyser dans ce travail. Aussi, dans un premier temps, étudierons-nous les implications de la gestion par résultats pour l'évaluation de programme (I), puis on se penchera sur ses avantages et ses limites ou insuffisances (II). Il sera vu dans ce travail que, bien que présentant des avantages manifestes en termes d'amélioration de la qualité et de la prestation des services publics, le succès de la gestion par résultats reste mitigé au vu des nombreuses difficultés conceptuelles et d'application pratique qu'elle soulève.

Extraits

[...] Policy and Politics, Vol.17, No pp.131-137. Patrick Legalès (2004). “Contrôle et surveillance : la restructuration de l'État en Grande-Bretagne”, in Pierre Lascoumes et P. Legalès (dir). Gouverner par les instruments. Chapitre pp.237-267. Paul Hogget (1996). Modes of Control in the Public Service', Public Administration, Vol.74 (printemps), pp.9-32. [...]

[...] De même, toujours dans le sens de formalisation des paramètres de performance, on peut relever la formalisation des postes de travail des administrateurs et la formalisation des règles et standards régulant leur profession. M. Hogget (citant Hage et Aiken ; p.21) définit ce processus en trois étapes : tout d'abord, la codification du travail, c'est- à-dire sa spécification ; ensuite la définition de règles et standards liés au poste ; et enfin, le degré de spécification des procédures définissant le poste. [...]

[...] La finalité est de développer la responsabilisation des managers de ligne et leur capacité de réaction face aux besoins des populations. Cette forme de contrôle du sommet hiérarchique et stratégique sur les unités opérationnelles (contrôle par la performance) a été qualifiée de système de contrôle à distance (Hogget, p.24). Ce principe de décentralisation a été appliqué dans différents pays avec des fortunes diverses. En Grande-Bretagne par exemple, l'utilisation des instruments du Nouveau Management Public au cours des deux dernières décennies par les différents gouvernements qui s'y sont succédé a donné naissance à plusieurs institutions et instances décentralisées au sein du gouvernement, agissant de façon plus ou moins autonome et couvrant une gamme variée de services publics (Henkel ; Hogget ; Legalès, 2004). [...]

[...] Ce sont ces impacts qu'on se propose d'analyser dans ce travail. Aussi, dans un premier temps, étudierons-nous les implications de la gestion par résultats pour l'évaluation de programme puis on se penchera sur ses avantages et ses limites ou insuffisances (II). Il sera vu dans ce travail que, bien que présentant des avantages manifestes en termes d'amélioration de la qualité et de la prestation des services publics, le succès de la gestion par résultats reste mitigé au vu des nombreuses difficultés conceptuelles et d'application pratique qu'elle soulève. [...]

[...] Il convient de souligner, à ce propos, que l'utilisation de l'information dans une perspective de gestion par résultats peut soulever deux types de biais ou d'effets pervers. Le premier provenant de sa non-fiabilité comme on vient de le préciser qui influe particulièrement sur la définition des plans d'action et l'appréciation des résultats atteints. Le deuxième type d'effet pervers engendré par la focalisation sur l'information est le retour à un système de lenteur et la substitution d'une bureaucratie de procédures à une bureaucratie de mesure caractérisée par une obnubilation sur l'information. [...]