Mobbing: harcèlement moral sur le lieu de travail

Résumé du document

Nos deux familles ayant été touchées par le phénomène « mobbing », le sujet nous a fortement intéressés. Il nous permet à la fois de comprendre un mal qui nous touche et qui est également un problème de société en nette progression.
Nous voulions savoir comment une personne, saine de corps et d'esprit, pouvait, à cause de petites actions simples et répétées, perdre pied et s'enfoncer dans la dépression.
Ce sujet nous permettait d'aborder tant le point de vue juridique que la partie économique.
Comme nous l'avons dit ci-dessus, le mobbing prend de l'ampleur : de plus en plus de personnes sont touchées (7,6% des travailleurs suisses ), peu importe leur classe sociale ou leurs responsabilités au sein de l'entreprise. Nous voulions comprendre comment, au XXI ème siècle, de tels faits pouvaient avoir lieu en si grand nombre avec une si faible couverture médiatique. En effet, en parlant autour de nous du sujet traité, nous avons pu nous rendre compte que très peu de gens savent précisément de quoi il s'agit. Cela est compréhensible du fait qu'il n'y a que peu de temps que le psychosociologue allemand Heinz Leymann a mis en évidence le phénomène et qu'il a pu retenir l'attention du public en 1994 grâce à son livre : « Mobbing. La persécution au travail. »

Nous avons donc dû trouver une problématique qui traitait du mobbing de façon juridique et économique sans s'attarder sur les détails psychologiques qui s'éloignaient du thème de notre Travail de Maturité : « La responsabilité sociale de l'entreprise en Suisse. »
Nous devions ensuite trouver une ou plusieurs entreprises sur lesquelles nous baser pour ne pas rester purement théorique. Après mûres réflexions, nous avons décidé de mettre le Canton de Vaud au centre de notre étude, en admettant que son rapport avec les fonctionnaires était identique à celui d'une entreprise avec ses employés.
De plus, en choisissant le Canton de Vaud, nous avions une « entreprise » capable de réduire le mobbing en son sein ainsi que dans l'ensemble du Canton grâce à l'introduction de mesures de prévention et de groupes de soutien comme par exemple la création du groupe IMPACT à Lausanne.

Nous avons donc opté pour la problématique suivante :

« Les mesures prises par le Canton de Vaud ont-elles un réel impact sur le mobbing ? »

Nous souhaitions vérifier si les solutions apportées par le Canton suffisent à freiner l'expansion du phénomène. Le problème de la loi nous semblait avoir une grande importance, pour savoir si tous les employés sont suffisamment protégés. L'aspect économique, plus précisément financier, nous semblait aussi indispensable pour comprendre, entre autres, pourquoi le Canton a intérêt à éradiquer le plus vite possible le mobbing.

Nous voulions, par ce TM, savoir jusqu'où le Canton a été en matière de prévention et jusqu'où il peut encore aller.

Pour commencer, nous avons établi une bibliographie la plus exhaustive possible. Après la lecture de la matière récoltée, notre but était de trouver des personnes avec des relations différentes sur le sujet étudié.

En effet, nous voulions trouver un homme ou une femme qui avait été directement mobbé (ce que nous avons trouvé en la personne de M. Iglesias Merito, ex-responsable animation de l'EMS La Colline à Chexbres dont l'histoire est racontée en annexe I) pour compléter son témoignage avec celui d'une personne travaillant dans le milieu juridique. Ces entretiens nous permettaient d'appuyer ou de contredire les modèles théoriques vus précédemment

Extraits

[...] Ils jettent alors la faute du non fonctionnement ou de la baisse de performance de leur activité aux employés de la société. Ces patrons sont proches de la vision du taylorisme. En effet, ils pensent plus en termes de maximisation de la productivité et de la recherche du profit plutôt qu'aux attentes de leur personnel. Cependant, l'employé jouit d'un cadre bien défini, il connaît sa marge de manœuvre. Malheureusement, ce type de management est souvent mauvais pour le climat de l'entreprise. [...]

[...] Ce système peut être stimulant pour les employés qui vont s'investir au maximum pour toucher la plus grosse prime possible. Cependant, il amène à une rivalité entre collègues qui peut rapidement devenir malsaine. En effet, chacun va tenter de faire mieux que l'autre, quitte à parfois abandonner le côté humain. Dans ce climat, la manipulation d'un individu sur un autre devient de plus en plus simple. Le mobbing s'installe alors dans l'entreprise. Une autre cause de cette expansion est la mauvaise organisation d'un groupe de travail. [...]

[...] Cela représentait donc pour eux un coût avoisinant les 30 millions de couronnes en une année CHF 7,5 millions). - Le remplacement Il survient lorsque la victime est tombée dans la dépression et qu'elle ne peut plus se rendre sur son lieu de travail (définitivement ou non). Quand une entreprise remplace l'un de ses collaborateurs suite à son invalidité, elle doit prendre en compte le temps nécessaire pour trouver un remplaçant, pour le former à son nouveau poste et le temps d'adaptation avant qu'il ne devienne pleinement productif. [...]

[...] (Une médiation réussie ne veut pas forcément dire le retour de la victime dans son groupe de travail, mais elle peut lui permettre de se reconstruire plus facilement si les choses sont mises à plat.) Le chef des parties concernées peut demander au GI de mettre sur pied la médiation. En 2005, le groupe a entrepris 23 médiations et en était déjà à 16 pour les 6 premiers mois de 2006. Les deux parties sont entendues tour à tour par les membres du groupe. Après interrogatoires, celles-ci sont libres d'accepter ou de refuser la médiation. Le médiateur a lui aussi un rôle capital. Il doit en effet connaître parfaitement le problème pour pouvoir arbitrer le conflit. [...]

[...] Ce groupe travaille sur la prévention et la résolution de conflits. Cette aide apportée aux fonctionnaires est simple et gratuite. Les différentes étapes de la procédure[17] Le nombre de cas adressés au GI était tel qu'il a dû très vite se restructurer. En effet, il ne pouvait plus travailler sur la prévention et les membres du groupe n'arrêtaient pas de faire des heures supplémentaires. En décembre 2002, le groupe s'est mis à jour en réexaminant la procédure et en dictant de nouveaux statuts. [...]