En quoi la mobilité interne est-elle un dispositif de gestion "à froid" des difficultés économiques ?

Thèmes abordés

Mobilité interne, Flexibilité du travail, crise économique

Résumé du document

« En période de mobilité économique, la souplesse est une condition vitale du plein emploi » . C'est en ces termes qu'Alfred Sauvy (1898 - 1990), sociologue et économiste français, explique que pour qu'une société, en l'occurrence la France, puisse atteindre le plein emploi lorsque la situation économique est instable, il semble inévitable d'instaurer plus de flexibilité sur le marché de l'emploi.
Avec la mondialisation, le libre-échange et le développement du numérique, la concurrence s'est accrue sur les marchés et donc entre les entreprises. Ces dernières sont soumises à une compétition relativement rude entre elles, cela les oblige à être de plus en plus compétitives et donc à pouvoir muter rapidement, se réorganiser, dans l'objectif de s'adapter aux évolutions des marchés mais également à l'arrivée de nouvelles technologies, et ces changements ne sont pas toujours sans effet sur l'effectif de l'entreprise.
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Pour instaurer plus de flexibilité dans la gestion des ressources humaines, plusieurs solutions s'offrent à une entreprise. Tout d'abord, après avoir évalué ses besoins en main d'oeuvre, elle a la possibilité d'externaliser certaines parties de ses activités.
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La mobilité interne est relativement importante en France, selon l'étude Cornerstone On Demand. Elle donne l'opportunité aux collaborateurs d'évoluer sans prendre le risque de changer d'entreprise et donc d'employeur, ainsi, il poursuit sa carrière professionnelle dans un environnement qu'il connait.
Si aujourd'hui les entreprises ont de plus en plus tendance à développer des politiques de mobilité interne, c'est qu'elles en espèrent certaines retombées positives et une certaine efficacité, mais ces politiques ont également des effets négatifs.
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Afin de répondre à ces interrogations, il convient d'appréhender la mobilité interne comme outil de flexibilité [première partie] et d'analyser les éventuelles difficultés que cela peut soulever [seconde partie].

Extraits

[...] Aussi, le salarié devrait s'adapter plus rapidement à son nouveau poste de travail qu'un candidat recruté en externe, puisqu'il a déjà adopté la culture de l'entreprise auparavant. Le cycle d'intégration du collaborateur est donc considérablement réduit, l'entreprise aura donc rapidement un salarié en mesure d'être opérationnel, cela constitue un gain de temps considérable. De plus, en faisant cela, l'entreprise met en valeur son image qui renvoie celle d'une entreprise qui permet à ses salariés d'avoir un parcours professionnel intéressant et diversifié. Enfin, d'un point de vue financier, la mobilité interne apparait comme particulièrement bénéfique pour les entreprises, par rapport à un recrutement externe. [...]

[...] La France a souhaité s'inspirer de l'exemple donné par les pays nordiques [Section pour mettre en place son propre modèle [Section 2]. Section 1 - Les débuts de la flexisécurité dans les pays scandinaves Il convient de s'attacher à définir ce qu'est la flexisécurité [§ avant d'examiner ce que ce concept a eu pour résultats dans les pays du nord de l'Europe [§ 2]. § 1 - Qu'est-ce que la flexisécurité ? Le terme de « flexisécurité » est issue de la contraction des terme « flexibilité » et « sécurité ». [...]

[...] Egalement, il instaure une nouvelle forme de cessation du contrat : la rupture conventionnelle. Il s'agit d'une séparation « à l'amiable » entre un employeur et son salarié, qui peut ensuite percevoir des indemnités de chômage. Il créé également - pour les ingénieurs et cadres - un contrat de mission. Ce dernier peut avoir une durée minimum de 18 mois et peut se prolonger au maximum pendant 36 mois. Par ailleurs, la période d'essai est allongée, de deux mois pour les ouvriers et les employés à quatre mois pour les cadres, avec possibilité de renouvellement, ou d'allongement par accord de branche professionnelle. [...]

[...] Il précise néanmoins que la mobilité interne fera l'objet d'une négociation interne. Au vu de cet article, il est également possible de constater que l'ANI donne un outil supplémentaire aux employeurs pour faire face aux refus de mobilité de certains salariés quand auparavant ils ne pouvaient rien faire. Ce même article dispose qu'un salarié refusant la mobilité qui lui est proposée pourra être licencié, non plus pour raison économique, mais pour motif personnel. Il garantit cependant aux salariés que cette mobilité interne ne pourra emporter une diminution de leur rémunération ou de leurs qualifications professionnelles. [...]

[...] Celles-ci voient la mobilité interne d'un point de vue stratégique, leur principale intention est la fidélisation des salariés détenteurs de savoir-faire et de savoirs importants afin que ceux-ci demeurent au sein de l'entreprise et puissent être transmis. Enfin, il y a les grandes entreprises. Elles aussi abordent la mobilité interne de manière stratégique, cela leur permet surtout de faire face aux réorganisations et aux changements de stratégies mis en place par l'entreprise. Il convient ici d'aborder la politique de mobilité interne mise en œuvre par le groupe Thales, un groupe comportant plus de collaborateurs dans 56 pays différents. [...]