Les stratégies des entreprises face à la mondialisation, Rainelli Michel (1999)

Résumé du document

Le livre de M. Rainelli est composé de trois parties. La première s'attache à décrire l'histoire du commerce international depuis 1947 (date du premier « round » du GATT à Genève). Dans une optique utilitariste j'ai choisi de résumer très brièvement ce chapitre en introduction en me focalisant sur les grandes tendances du commerce international depuis 1975.
Le commerce mondial continue de progresser plus vite que la production mondiale sur cette période. En 2000, le PIB mondial s'accroissait d'un peu plus de 3%, les échanges de marchandises d'environ 11%. Cet essor des échanges internationaux s'est accompagné d'un changement :
- de leur nature, puisque plus d'un tiers d'entre eux est le produit d'échanges intra-firme. Ce qui l'amène à porter son intérêt sur les stratégies des FMN.
- de leur structure, puisque le commerce des produits manufacturés et de services occupe une place croissante au détriment de celles des produits agricoles et des industries extractives. En 2001, les échanges de services représentent environ un quart des échanges de biens contre 18% en 1980
De plus, l'essor des échanges internationaux est avant tout le résultat du commerce régional.

Extraits

[...] En 2001, les échanges de services représentent environ un quart des échanges de biens contre 18% en 1980 De plus, l'essor des échanges internationaux est avant tout le résultat du commerce régional. La mondialisation des firmes et le management stratégique Trois problématiques : - Les firmes coordonnent-elles leurs activités entre leurs filiales ? Pourquoi ? - Leurs filiales s'implantent-elles à côté ? Pourquoi ? - Leurs stratégies sont-elles immuables et identiques ? M. Rainelli cite les travaux de Michael Porter. Selon cet auteur, la stratégie de la firme repose toujours sur la recherche d'un avantage concurrentiel sur ses rivales. [...]

[...] Il s'agit des économies de gamme : elles existent lorsqu'une seule firme produit de manière plus efficace des quantités données d'au moins deux biens que deux ou plusieurs firmes séparées Cela justifie donc la réunion de deux ou plusieurs productions dans une même filiale. La seconde est liée à la localisation simultanée de la RD et d'activité de production. Elle est nécessaire lorsqu'une des fonctions de la RD est l'adaptation du produit aux exigences du marché national. M. Rainelli reprend les travaux de M. Porter pour montrer que ces stratégies ne sont pas fixées une fois pour toutes et peuvent être différentes pour un même secteur. [...]

[...] La stratégie de Toyota est initialement celle de la concentration du plus grand nombre possible d'activités dans un pays, le Japon, et d'approvisionnement du monde entier à partir de cette base, avec une coordination forte des activités. En revanche, Ford est dans une situation intermédiaire, car cette firme ne pratique qu'une coordination à l'échelle régionale. Les flèches sur le graphique indiquent le sens dans lequel les stratégies sont en train de se modifier. General Motors, Ford adoptent des stratégies plus globales et Toyota disperse ses activités (filiales de production à l'étranger). [...]

[...] Les activités de Fiat se concentrent géographiquement entre 1977 et 1988, ensuite, elles se dispersent (production en Pologne de produits bas de gamme). Les choix de localisation d'activités par les firmes Les choix de localisation fondés sur la diminution des coûts salariaux 1 Les définitions des délocalisations Le terme de délocalisation renvoie à l'idée d'un changement de lieu et plus précisément d'un changement de lieu de production. Mais ce terme doit être précisé. M. Rainelli présente en premier lieu la définition du rapport Arthuis, car il a bénéficié d'un écho retentissant lors de sa sortie en 1993. [...]

[...] Selon l'INSEE, un secteur d'entreprise est un ensemble d'entreprises exerçant la même activité principale, mais pouvant avoir des activités secondaires Paru en 1986 : Competition in Global Industries. Porter repère quatre types de stratégie internationale (permettant l'obtention d'un avantage concurrentiel), répartis selon le degré de coordination des activités (lien entre les différentes filiales) et leur configuration (niveau de dispersion géographique). En premier lieu, le degré de coordination des activités varie par rapport au type de secteur dans lequel la firme intervient. [...]