En France, une stratégie de "Charity Business" peut-elle générer un retour sur investissement sans risque d'altérer l'éthique de l'entreprise engagée ?

Résumé du document

Comment traiter de la charité sans évoquer le Tsunami de 2004 ? Elan incomparable de générosité pour une catastrophe pas comme les autres ? Le malheur frappant au-delà des mers et des continents ? Une seconde. Se replonger une seconde dans ces semaines qui ont suivi le drame. Les images reviennent. Ces images de douleur, de familles décimées, d'enfants orphelins. Ces images de villes rasées, de bâtiments effondrés. Et puis ces images de touristes européens, ces lieux de villégiatures paradisiaques réduits en tas de débris, ces témoignages si
proches de nous, ces images en différées-directs qui nous ont fait vivre la terreur comme si on avait vécu le Moment. De quoi rêver.
Des images, beaucoup d'images, qui ont déclenché une mobilisation sans précédent : les dons ont afflué, la mondialisation de la quête débutait. La médiatisation de la quête suivait. Et ce fut à qui donnera le plus, à qui sera le plus généreux, à qui sera le plus altruiste. Se souvenir.
De l'impact médiatique. Chaque journal télévisé faisait office de baromètre de la solidarité des Français. De la solidarité des Etats. Tel reportage sur le boulanger reversant une partie de sa recette, tel autre sur la récolte de fonds dans le hameau le plus isolé de France.
Personne ne put échapper à la lame de fonds. Chacun devait y aller de sa pièce. Chacun devenait un fundraiser1 en puissance. Et ce fut au tour de la Firme. Elle vint nous visiter dans nos chaumières. Dans notre salon. Carrefour au salon. Et les autres vinrent aussi. Inviter à la fête de l'humanité, pardon, de l'humanitaire. Oui, ne nous fourvoyons pas, les entreprises n'avaient pas modifié leur statut social en quelques semaines de janvier. Elles n'avaient pas fait de trêve dans la recherche au profit et trouvèrent un nouveau Verdun.

Extraits

[...] A partir de ce modèle, on pourrait évaluer si l'entreprise peut générer un retour sur investissement sans risque d'altérer son éthique. En d'autres mots, il permettrait de mesurer 76 les risques qu'encourent l'entreprise qui s'engage dans une stratégie de bienfaisance entrepreneuriale et le point optimum de performance à viser pour avoir un risque minimum et créer le maximum de valeur en fonction des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces de l'entreprise. Pour faire la transversale par rapport aux théories et hypothèses des interactions entre la performance de la responsabilité philanthropique et le retour sur investissement, nous sommes partis de l'hypothèse 8 (Rappel : Hypothèse de l'existence de relations complexes entre la performance financière et la performance sociétale) parce qu'elle apparaît à nos yeux la plus probable après avoir étudié les différentes variables de la bienfaisance entrepreneuriale tout au long de ce travail Conclusion On a vu qu'il était vain de vouloir donner une seule et unique définition du Charity Business On a choisi bienfaisance entrepreneuriale pour en parler dans le texte plus dans un souci de nommer que de justesse terminologique. [...]

[...] Rapport Les stratégies de Développement Durable nourrissent-elles la performance économique des entreprises ? Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises, Juillet La réputation est la résultante d'une attitude fondée sur des valeurs profondes. Le risque est énorme financièrement pour une entreprise si sa réputation subit des attaques et qu'elle perd de la valeur. En effet, sa crédibilité envers ses parties prenantes est en jeu et la construction stratégique de la réputation en adéquation avec le positionnement prend des années. - En conséquence, la réputation influe l'attractivité des compétences dans l'entreprise et sa capacité à conserver les potentiels humains. [...]

[...] Un juste milieu existe en matière de bienfaisance entrepreneuriale : ni trop, ni pas assez. Le point optimum réside après analyse des risques dans le degré d'utilisation des différents leviers de création de valeur (amélioration des connaissances et innovations, bonne réputation, satisfaction des employés, accès au capital, performance financière) en fonction de l'attente des différentes Parties Prenantes et de sa capacité à mettre en œuvre des alliances avec des partenaires associatifs, en fonction de sa stratégie à long terme et de son code culturel. [...]

[...] Le tableau de Jean-Pascal Blond présente les hypothèses qui 63 répondraient à la problématique suivante Une stratégie de Responsabilité Sociétale peut-elle générer une performance financière ? Ainsi, on transposera les hypothèses de causalité à la problématique En France, une stratégie du type Charity Business peut-elle générer un retour sur investissement ? avec pour impact positif sans risque d'altérer l'éthique de l'entreprise engagée et pour impact négatif avec risque d'altérer l'éthique de l'entreprise engagée Interactions entre stratégie de bienfaisance entrepreneuriale et retour sur investissement1 Dans le tableau, CSP veut dire Corporate Social Responsibility et FP Financial Performance. [...]

[...] Par exemple par un nécessaire prélèvement de solidarité sur les richesses considérables engendrées par la mondialisation. Troisième chantier : la diversité. La diversité biologique et la diversité culturelle, toutes deux patrimoine commun de l'humanité, toutes deux sont menacées. La réponse, c'est l'affirmation du droit à la diversité et l'adoption d'engagements juridiques sur l'éthique. Quatrième chantier : les modes de production et de consommation. Avec les entreprises, il faut mettre au point des systèmes économes en ressources naturelles, économes en déchets, économes en pollutions. [...]