Analyse de la permanence des restructurations : déclencheurs et conséquences

Résumé du document

D'autre part, il semble nécessaire de ne pas se limiter à l'accompagnement social des restructurations. Actuellement, c'est principalement sur ces aspects que se cristallisent les négociations, notamment autour des procédures de licenciements collectifs et de plans de sauvegarde de l'emploi. Or, face au caractère plus continu et diffus des restructurations, toute une réflexion est à poursuivre sur la façon de parvenir à agir non seulement lors de crises ouvertes, en aval, mais aussi en amont des restructurations ; et ceci en incluant les questions économiques de stratégie industrielle et d'entreprise. Si l'on peut voir des tentatives en ce sens, notamment au travers d'accords de méthodes, qui instaurent une concertation entre partenaires sociaux de l'entreprise avant l'engagement de restructurations, la question reste largement posée de savoir comment mettre en place, concrètement, une démarche d'anticipation.
La conduite d'un tel processus se révèlera être un exercice particulièrement éprouvant et ce pour tous les acteurs impliqués dans l'entreprise. Il s'agira de concilier les attentes des dirigeants et des actionnaires sans oublier de prendre en compte l'avenir des salariés. C'est d'ailleurs en ce sens qu'a été promulguée la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005. Bien qu'édictée par un gouvernement et un parlement dont la majorité prône la simplification du droit de travail et plus de « liberté » de gestion pour l'employeur, elle introduit de nouvelles obligations et contraintes. Etrangement, ces nouvelles dispositions n'ont pas soulevé de protestations massives et un certain consensus semble même s'être dégagé autour de ces textes. Les enjeux sont donc particulièrement conséquents et problématiques : il s'agit non seulement d'étayer les cadres de négociation et de concertation, mais aussi d'envisager leur renouvellement, afin de permettre leur extension dans le temps et dans l'espace. Mais, dès lors, dans quelles directions, suivant quelles modalités et à quelles conditions s'engager dans une telle démarche ? Autant d'interrogations qui se trouvent posées aux partenaires sociaux et aux acteurs publics.

Dans un premier temps, nous développerons les déclencheurs des restructurations.
Tout d'abord au travers de la recherche de compétitivité, nous expliquerons les nouveaux processus de décision par la montée en puissance des actionnaires qui induisent des stratégies de recentrage sur le cœur de métier et d'externalisations des activités périphériques. Puis nous détaillerons les nouvelles stratégies d'implantation résultantes de l'ouverture des économies par les concepts de délocalisations et de localisations.
Ensuite nous expliquerons la nécessité pour les firmes d'accéder à de nouveaux marchés, par les fusions acquisitions et les possibilités de synergies des activités qu'elles permettent. Puis par les opportunités d'acquérir des compétences et des nouvelles technologies qu'offrent les alliances stratégiques.
Dans une deuxième partie, nous nous focaliserons sur les conséquences de ce phénomène récurrent que représentent les restructurations. Nous reviendrons sur la conduite de ce processus au sein de l'entreprise, qui se déroule en trois phases distinctes. En premier lieu, on élabore une stratégie sociale. Suite à cela, on entre dans une phase de communication et d'implication des acteurs. Enfin, la dernière étape consistera à gérer les mobilités et la reconversion du personnel.
Puis, nous développerons l'impact sur l'emploi engendré par les restructurations. En ce sens, nous commencerons en parlant des licenciements économiques, conséquence la plus redoutée. Après cela, nous expliquerons le rôle et la présence grandissante du plan de sauvegarde de l'emploi. Enfin, nous aborderons le thème qui a fait sensation ces derniers mois, la précarisation grandissante des contrats de travail

Extraits

[...] Les restructurations ont changé de nature, elles revêtent désormais un aspect récurrent et polymorphe. A la suite d'un envol des fusions acquisitions dans les années 60, on assiste à des vagues de réorganisations par recentrage des firmes sur leur métier. Ces mouvements d'envergure considérés comme des ajustements nécessaires, dus à un retard compétitif ont eu pour conséquence d'importantes suppressions d'emploi. Ils caractérisent des phénomènes de réorganisation interne et externe des entreprises. De plus, aux restructurations réactives, liées à des difficultés financières ou des retards, se sont ajoutées des restructurations offensives ou proactives On peut dès lors identifier plusieurs raisons à cette évolution : Tout d'abord, la montée du pouvoir des actionnaires qui infléchit les gouvernances des firmes dans le sens d'impératifs de diminution des coûts de production et de rentabilité à court terme. [...]

[...] Dans un premier temps, nous développerons les déclencheurs des restructurations. Tout d'abord au travers de la recherche de compétitivité, nous expliquerons les nouveaux processus de décision par la montée en puissance des actionnaires qui induisent des stratégies de recentrage sur le cœur de métier et d'externalisations des activités périphériques. Puis nous détaillerons les nouvelles stratégies d'implantation résultantes de l'ouverture des économies par les concepts de délocalisations et de localisations. Ensuite nous expliquerons la nécessité pour les firmes d'accéder à de nouveaux marchés, par les fusions acquisitions et les possibilités de synergies des activités qu'elles permettent. [...]

[...] Dans la pratique, les conditions de mise en œuvre des convocations et d'établissements d'ordre du jour ne sont pas toujours respectées. Ce qui est surprenant et préjudiciable pour les acteurs concernés car une erreur de procédure peut nuire à l'ensemble de l'opération. Consultation et avis du comité d'entreprise. Le comité d'entreprise est obligatoirement informé et consulté sur tout projet de restructuration et de compression des effectifs. En cas de licenciement économique, l'employeur est tenu d'engager une procédure de consultation[18] du comité d'entreprise prévue par le livre III. [...]

[...] Prenons l'exemple de Sanifrance en 1999 qui décide de supprimer 533 postes sur plusieurs de ses sites. L'entreprise voulait tout de même préserver une certaine crédibilité et protéger les clients distributeurs. Le DRH s'exprimait ainsi : Pour réussir notre restructuration industrielle, nous avons besoin du soutien des salariés non licenciés, qu'ils acceptent les transferts de production et qu'ils poursuivent leur travail. Le résultat fut positif et en 2001, les deux tiers des salariés avaient retrouvé un emploi dont une majorité en CDI. [...]

[...] C'est la phase la plus importante de l'espace- emploi car l'accompagnement du salarié devra se prolonger jusqu'à ce qu'il trouve une solution qui lui convienne, c'est-à-dire qui corresponde à son projet initial et à ses compétences. L'assistance se portera notamment sur la préparation des entretiens d'embauche, les informations pour faciliter les contacts avec les entreprises et l'accompagnement lors de l'intégration dans le nouvel emploi. En conclusion, nous pouvons dire que le management opérationnel d'une restructuration se fait en trois phases. Tout d'abord, l'entreprise formule sa stratégie sociale en intégrant la gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Elle effectue en parallèle un plan de communication. [...]