L’approche stratégique en Économie d’entreprise

Résumé du document

Il s'agit d'un cours complet ayant pour objet d'étude l'approche stratégique en Économie d'entreprise.
Ce document à vocation pédagogique contient des développements approfondis sur l'environnement, les forces et faiblesses ainsi que la stratégie en entreprise.
Ce document clair, exhaustif et structuré s'avèrera idéal pour de nombreux(ses) étudiant(e)s en Économie, Gestion, sciences économiques, Finance, Banque, science politique, Institut d'Études politiques, AES, GEA… et bien entendu pour tout(e) autre intéressé(e).

Voici le plan :

Propos liminaires.

I) Environnement
A. La stratégie : percevoir la nécessité des choix
1° Définition
2° Son évolution
3° La nécessité des choix
a) Les décisions stratégiques
b) École de Harvard
c) La nature des choix stratégiques
B. La connaissance de l'environnement
1° La mondialisation de l'économie
2° Comportement des consommateurs
3° Remise en cause de la stratégie
4° Progrès techniques
5° L'état du marché de travail
6° Facteurs socioculturels
7° Stabilité politique
8° Stabilité monétaire
Conclusion.
C. L'entreprise dans la société
D. L'entreprise et l'intérêt général

II) Forces et faiblesses
A. Délimiter sa position concurrentielle
1° La courbe d'expérience
2° Le cycle de vie du produit
3° La méthode d'analyse de portefeuilles d'activité du Boston Consulting group
4° Matrice BCG : outil d'analyse
5° La méthode d'analyse de portefeuilles d'activité de Mc Kinsey
B. Comment trouver sa place parmi les acteurs du marché ?
1° Identifier les forces en présence
2° Les différents univers concurrentiels
C. Pourquoi la technologie est-elle devenue une caractéristique aussi forte que le produit ou le marché ?
1° L'impact stratégique
- technologies de base ;
- technologies clés ;
- technologies émergentes.
2° L'évolution technologique
3° L'analyse des processus
4° Technologie et avantage concurrentiel
5° Innovation stratégique
6° Choix stratégique (innovateur ou suiveur)
- Durabilité de l'avance technologique ;
- Avantages pour l'innovateur ;
- Inconvénients pour l'innovateur ;
- L'entreprise dispose de quatre procédés pour acquérir une nouvelle technologie.
D. Comment prendre en compte les forces, faiblesses et synergies de l'entreprise dans la décision stratégique ?
1° Le diagnostic du potentiel interne
- Évaluation des moyens ;
- Évaluation de l'organisation ;
2° La chaîne de valeur (M. Porter)
E. Peut-on faire une typologie des choix stratégiques possibles ?
1° Les grands choix stratégiques
a) Les stratégies intra-secteurs
b) Les stratégies inter-entreprises
c) Les stratégies inter-secteurs
2° Des exemples de choix stratégiques
a) La diversification de BIC
b) Les options stratégiques

III) Stratégie
A. Les options stratégiques : Grandir
* Faut-il rechercher la croissance ?
* Quels sont les moyens d'y parvenir ?
1° Les composants de la croissance
a) Nature de la croissance
b) Le potentiel de croissance de l'entreprise
2° Modalités de croissance
a) La croissance interne
b) La croissance externe
B. Options stratégiques : La stratégie de coûts et la stratégie de volume
1° La stratégie de coût consiste à proposer aux clients une offre identique à celle de la concurrence, obtenue a un coût moindre
a) Les limites de la stratégie de volume
C. Options stratégiques : La stratégie de différenciation
a) Créer un différentiel entre le prix et le coût
b) La chaîne de valeur comme outil de différenciation : IKEA
c) La chaîne de valeur comme outil de différenciation : Benetton
d) La chaîne de valeur comme outil de différenciation : McDonald's
D. Options stratégiques : La stratégie de focalisation
1° La stratégie de focalisation consiste à refuser la confrontation avec les concurrents pour la maîtrise de l'industrie
E. Options stratégiques : Les stratégies relationnelles
1° Les partenariats
2° Les alliances
3° Les risques des stratégies relationnelles
F. La maîtrise de l'entreprise : planifier, contrôler
Comment anticiper et maîtriser l'avenir ?
1° La planification stratégique
a) Définition de la planification stratégique
b) Efficacité
c) Le contrôle
- Le contrôle stratégique ;
- Le contrôle organisationnel.

Extraits

[...] Porter la différenciation la concentration Stratégies de base le dégagement défensive Maintient de l'entreprise dans une même industrie construire un avantage concurrentiel sur son industrie d'origine 35 Les stratégies inter-entreprises Amènent les entreprises à changer de secteurs, c'est-à-dire de produit, de métier ou de technologie L'intégration verticale Les stratégies de filières La diversification Les stratégies inter-secteurs Coopération ou regroupement entre entreprises Les stratégies d'impartition Les stratégies de croissance externe 36 Des exemples de choix stratégiques La diversification de BIC Bic, qui fut le premier à mettre sur le marché des stylos à bille qui ne fuyaient pas, exploita son avantage pour installer son réseau de distribution Cela lui permit ensuite de rebondir en distribuant des briquets puis des rasoirs La fabrication de briquets jetables lui permit de maîtriser l'injection plastique, ce qui l'amena à la commercialisation de planches à voile De synergie en synergie, Bic trouva la voie de la réussite 37 Les options stratégiques Grandir Le couple Coût / Volume Etre différencié Identifier les choix Etre focalisé Relationnelle Combiner les choix 38 Les options stratégiques : Grandir Faut-iI rechercher la croissance ? Quels sont les moyens d'y parvenir ? [...]

[...] Les composants de la croissance Nature de la croissance Se manifeste sous des aspects : • Quantitatifs (Augmentation des dimensions de l'entreprise : CA, résultats, capitaux, effectifs . ) • Qualitatifs (Modifications de l'organisation interne, mise en oeuvre de technologies, insertion dans des réseaux d'entreprises ) Le potentiel de croissance de l'entreprise • Mobiliser des ressources financières (Propres / externes) • Accroissement des effectifs et la mise en place de nouvelles compétences. Une gestion dynamique des ressources humaines est indispensable pour que le personnel ne soit pas un frein à la croissance Modalités de croissance La croissance peut être : • Horizontale • Verticale • Diversification • Élargissement des marchés La croissance interne Résulte des seuls efforts de la firme qui se développe par l'ajout de moyens de production supplémentaires Faiblesses Processus lent (délais importants) • pour se procurer les ressources • réaliser les investissements • former le personnel . [...]

[...] Exemples : Ikea, Bouyues Telecom, Hotel Formule Tati, vols charts, Leader price, etc. Il s'agit de créer un différentiel positif entre le prix et le coût, entre la valeur perçue et le coût supporté • Créer un différentiel entre le prix et le coût Prix La différenciation vers le haut (sophistication) P On augmente plus le prix que le coût Coût Offre de reference Prix P La différenciation vers le bas (épuration) On réduit plus le coût que le prix Coût 45 • La chaine de valeur comme outil de differenciation : Ikea Chaine de valeur TECHNOLOGIE TECHNOLOGIE ET ETCONCEPTION CONCEPTION PRODUCTION PRODUCTION MARKETING MARKETING DISTRIBUTION DISTRIBUTION Client Clientfinal final Sources de differenciation Contrats long terme Automatisation Magasins de très grande surface 42 millions de catalogues annuels Sous-traitance internationale Standardisation des éléments Libre-service Design spécifique Entrepots géants Ouverture le dimanche Livraison et montage par le client 46 • La chaine de valeur comme outil de differenciation :Benetton Chaine de valeur CREATION CREATION PRODUCTION PRODUCTION DISTRIBUTION DISTRIBUTION MARKETING MARKETING Client Clientfinal final Sources de differenciation Stylistes free-lance 450 sous-traitants spécialisés 7000 boutiques indépendantes mais standardisées Publicité provocatrice Modeles standards Tricotage en ecru et teinture en plongee Agents commissionnés Image internationale Trois marques (012. [...]

[...] Dans certains secteurs, elle est inapplicable : Cas de concurrence hors prix et hors coûts : produits de luxe, espace, armement, etc Options stratégiques : La stratégie de différenciation Elle consiste a mettre a la disposition du consommateur une offre dont le caractère spécifique est reconnu par celui-ci, tout en s'adressant au marché dans son ensemble, et pas seulement a une frange de clientèle. On distingue deux types de différenciations : La différenciation vers le haut ou sophistication : on propose, pour plus cher, un produit ou un service plus élaboré, de meilleur qualité ou plus rare (On accroît plus le prix que le coût). [...]

[...] 13 Conclusion Appréhension totologique du marché Commercial Technologique Environnement Local Politique Veille stratégique (Radar) Détecter au plus tôt Riposter Prospective stratégique (Radar) Vision Scénari 14 Diagnostic stratégique Analyser le domaine d'activité Evaluer le domaine d'activité IDENTIFIER LES CHOIX Identifier les forces en présence DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l'E 15 Analyser le domaine d'activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d'expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d'apprentissages Économies d'échelle P°° Cumul 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l'E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume De la Dde Croissance Maturité Déclin Lancement PM : BÉNÉFICES : LIQUIDITÉS : ENDETTEMENT : Faible Besoin » 0 Forte Forte Faible = » 0 = = Sur + Sur + > Evaluer le domaine d'activité La méthode d'analyse de portefeuilles d'activité du Boston Consulting Croup Part de marché relative dans l'activité Croissance Dilemmes Susceptibles de contribuer à la croissance, réclament des liquidités Investir, segmenter ou abandonner Lancement Poids morts Ne contribuent ni à la croissance, ni aux profits; sont menacés Abandonner ou maintenir sans investissement Déclin Vaches à lait Contribuent peu à la croissance, dégagent des liquidités Rentabiliser FAIBLE Maturité FORT Vedettes Contribuent à la croissance, s'autofinancent Maintenir la position dominante FAIBLE Taux de croissance de l'activité FORTE 18 Matrice BCG : Outil d'analyse Prendre conscience du positionnement de chaque produit Un portefeuille de produits étant équilibré s'il est diversifié Vache à lait génératrice de trésorerie Vedette consommatrice d'It (Autofit par marges générées) Dilemme coûteux mais porteur d'avenir formaliser le parcours d'excellence PM relative dans l'activité TX Cce de l'activité FAIBLE FORT FORTE FAIBLE Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts 19 La méthode d'analyse de portefeuilles d'activité de Mc Kinsey FORTE MOY FAIBLE FORT Maintenir la position de leader coûte que coûte Maintenir la position suivre le développement Rentabiliser (« Traire ») MOY Améliorer la position Rentabiliser Se retirer sélectivement (Segmenter) FAIBLE POSITION CTIELLE VALEUR DE L'ACTIVITÉ Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner désinvestir 20 Identifier les forces en présence Comment trouver sa place parmi les acteurs du marché ? Selon M. Porter Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace de nouveaux entrants 5 forces influencent l'état de la concurrence dans un secteur. [...]