Les expériences d’Hawthorne : pour une organisation du travail plus humaine que le taylorisme

Résumé du document

Dans les années 1920, les entreprises appliquent massivement le taylorisme comme méthode de travail. Les salariés sont assimilés à des machines effectuant des tâches simples et répétitives où la seule motivation qu'on leur reconnaisse est leur salaire. Pour Mayo, un psychologue de cette époque, cette conception ne correspond pas à la réalité du fonctionnement humain. De plus les entreprises s'aperçoivent que la rationalisation du travail n'augmente pas leur productivité.

En 1926 l'usine d'Hawthorne de la Western Electric Compagny près de Chicago, un important centre de recherche et de fabrication de matériel téléphonique, connaît, comme beaucoup d'entreprises de cette époque, des dysfonctionnements. Elle est organisée selon les préceptes de Taylor ce qui engendre une stagnation de sa productivité, des conflits entre la masse salariale et la hiérarchie ou encore un fort taux d'absentéisme.
Pour résoudre ces problèmes, le directeur du personnel T.K Stevenson fait appel à des psychologues de l'université de Harvard.

Extraits

[...] Les expériences d'Hawthorne Sommaire Introduction 2 I. L'expérience 2 A - Le contexte 2 B - Première phase expérimentale 3 C - La deuxième phase expérimentale : la test room 3 Déroulement de l'expérience 3 Résultats 3 II. Interprétation et conséquences 4 A - Les résultats des expériences 4 B - Critiques de l'expérience 5 C - L'Ecole des relations humaines : 5 Trois idées essentielles caractérisent ce mouvement : 5 Les actions recommandées par l'école des relations humaines : 5 Conclusion 6 GLOSSAIRE 6 BIBLIOGRAPHIE 7 Introduction Dans les années 1920, les entreprises appliquent massivement le taylorisme comme méthode de travail. [...]

[...] - Le salaire : n'est pas le moteur principal de rendement. La limite au rendement a donc des origines sociales et non économiques. Par ailleurs Mayo attache aussi beaucoup d'importance à ce qu'il appelle la situation globale de chacune d'entre elle, c'est-à-dire sa santé, ses relations avec sa famille, autrement dit ce qui la caractérise dans son ensemble. Suite aux expériences d'Hawthorne, Roethlisberger et Dickson tirent des conclusions de l'expérience, notamment : - la somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée par sa capacité physique, mais par sa capacité sociale, - les rémunérations non économiques jouent un rôle capital dans la motivation et le bonheur des travailleurs, - la plus haute spécialisation n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail, - les travailleurs ne réagissent pas à la direction de l'organisation, à ses normes et à ses récompenses en tant qu'individus, mais en tant que membres d'un groupe Critiques de l'expérience Les expériences d'Hawthorne ont longuement été contestées. [...]

[...] Elles savaient toutes qu'elles produisaient plus et affirmaient que ce rendement se faisait sans aucun effort. Elles se sentaient mieux dans la test-room que dans l'atelier traditionnel, elles voyaient ça comme un amusement, grâce aux nouvelles relations avec les chefs et à l'absence de l'ancien contrôle exercé par la maîtrise. Elles travaillaient alors plus librement. Les ouvrières formaient en fait un groupe relativement homogène, où elles se parlaient et s'entraidaient, les conversations étant alors devenues primordiales dans leur travail et pour l'expérience tandis qu'elles étaient interdites dans l'ancien atelier. [...]

[...] - Les objectifs du groupe : pour participer à cette expérience, le groupe était motivé et avait le sentiment de son utilité sociale, c'est-à-dire qu'il était d'une grande utilité pour les recherches. - Le leadership informel : sachant que les ouvrières pouvaient parler librement pendant leurs tâches notamment au sujet de l'organisation interne du groupe cela a donné naissance à un processus d'influence très marqué sans présence d'autorité. - L'intérêt de la direction : Mayo a pensé que l'intérêt de la direction pour le comportement des travailleurs, en faisant appel à des psychologues, à joué sur la productivité. [...]

[...] On a découpé le temps en treize périodes de travail à durée variable. On a aussi fait varier les conditions de travail : pauses plus ou moins nombreuses, collations au milieu de la matinée, réduction du temps de travail (c'est-à-dire qu'ils ne travaillaient plus que de 7h environ par jours au lieu de 8h par exemple), modalités de paiement Résultats Lorsqu'on observe les résultats de la productivité des ouvrières, on constate que pour chaque période de travail, y compris celles dont les conditions étaient identiques à des périodes antérieures, la productivité augmente. [...]