Le Reengineering (2007)

Résumé du document

La gestion et l'organisation des entreprises est la même depuis plusieurs siècles, le travail industriel doit être décomposé en ses tâches les plus simples et les plus élémentaires. Ce principe érigé par Adam SMITH et autour duquel les entreprises se sont développées tout simplement ne marche plus. De nos jours, les sociétés sont fondées et bâties autour de l'idée d'une réintégration de ces tâches autour de processus opérationnels cohérents. Les entreprises contemporaines doivent s'engager dans une réinvention radicale de leur façon de travailler. À défaut, elles n'auront plus qu'à fermer leurs portes. Un nombre croissant d'entreprises en Europe et Amérique du Nord ont déjà appliqué le Reengineering et ont pu constater de remarquables résultats.
Le Reengineering consiste à renoncer aux procédures établies de longue date et à y jeter un regard neuf sur le travail nécessaire pour créer le produit ou le service de l'entreprise et satisfaire son client. Reconfigurer une entreprise signifie se débarrasser des anciens systèmes pour repartir de zéro.
Selon Michael HAMMER et James CHAMPY, « Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ». La notion la plus importante est celle de processus, c'est également celle qui pose le plus de problèmes aux dirigeants d'entreprises. La plupart d'entre eux ne raisonnent pas en termes de processus mais se polarisent sur les postes, les tâches, les gens, les structures mais pas sur les processus.
Nous orienterons donc notre plan selon deux points. Nous étudierons les causes qui poussent les sociétés à exécuter une action de Reengineering, puis nous verrons les acteurs de cette réorganisation ainsi que leur façon de procéder.

Extraits

[...] Désormais il attend une certaine valeur des produits et des services. Dans ces conditions il est peu probable que la reprise économique suffise à elle seule à résoudre les problèmes des entreprises qui n'auront pas adapté leur offre aux nouvelles exigences. Chaque client ( consommateur ou entreprise ) demande à être traité individuellement. Il attend des produits adaptés à ses besoins, des délais de livraison adaptés à ses projets industriels ou à ses heures de travail et des conditions de paiements adaptées à ses moyens. [...]

[...] - Le flux principal : il identifie les activités créatrices de valeur, en liaison avec les sorties à produire. - Les dysfonctionnements provenant de causes diverses - Les acteurs concernés : c'est un critère à suivre de près. Un nombre élevé d'acteurs engendre souvent des lourdeurs et des retards dans le traitement du flux principal. - Les ressources utilisées : c'est également un critère important. Plus un processus utilise des ressources importantes et rares, plus son rôle stratégique est important. [...]

[...] Les entreprises qui partent de zéro, dépourvues de bagage organisationnel, n'ayant pas à porter le poids d'une histoire, sont capables de rentrer sur un marché avec un produit ou un service de nouvelle génération avant que les sociétés existantes aient seulement pu récupérer leurs frais de développement sur le produit ou le service précédent. Toute entreprise installée doit aujourd'hui garder un œil sur les nouvelles entreprises. La technologie transforme la nature de la concurrence d'une façon qui surprend les entreprises. [...]

[...] Bibliographie Guy JACOB Le Reengineering de l'entreprise, Paris, HERMES Michael HAMMER et James CHAMPY Le Reengineering, Paris, DUNOD http://www.directive.fr/articles/ BPR.html Annexes Annexe 1 : Grille de Synthèse du Processus Annexe 2 : Les Principales étapes de la démarche Grille de synthèse du processus Désignation : Mission : Facteurs de succès : Importance stratégique : Critères de mesure de performance : - coûts : - qualité : - durée ou délai : Flux principal : Dysfonctionnements : Acteurs concernés : - acteurs cellules : - acteurs individus : Ressources utilisées : Savoir-faire, compétences métier : Notes : Les principales étapes de la démarche Voir Annexe 1 7. Organiser l'accès à l'expertise 8. Favoriser l'adaptation continue 1. Définir la fonction à assumer par le processus 2. Reconcevoir le flux principal Identifier les tâches créatrices de valeur Identifier et isoler les tâches de soutien Répartition des tâches entre les acteurs Étude de condition de réalisation des tâches 3. Concevoir le système de décision Affecter la décision au plus près de l'action Répartir les capacités de décision 4. Etudier l'apport des technologies 5. Concevoir des équipes multifonctionnelles 6. [...]

[...] Avec son appareil photo à usage unique, Kodak a réduit de 25% ses frais d'outillage et de production. Conclusion Les causes qui poussent une entreprise à entreprendre une action de Reengineering sont multiples. Nous avons étudié les principales, les limites de l'organisation fonctionnelle et de l'automatisation, les changements du comportement du consommateur, l'intensification de la concurrence et l'accélération du changement. Un certain nombre d'acteurs prennent part au Reengineering. Il est primordial de bien les choisir pour que cette démarche se déroule correctement et soit adoptée par l'ensemble des salariés. Le Reengineering est une opération qui demande créativité. [...]