Prises de contrôle, fusions et acquisitions

Résumé du document

Bien que n'étant pas neuves, les stratégies de fusions, d'acquisitions et de prises de contrôle sont de plus en plus en vogue et viennent bouleverser les activités des organisations ainsi que le travail des personnes qui y sont impliquées. Le nombre de telles opérations ne cesse en effet de croître. On les recense par vagues : quatre aux Etats-Unis, trois en Angleterre et deux en France depuis la fin des années 50 (Derhy, 1995). On peut donc se demander quelles sont les raisons qui poussent certaines entreprises à effectuer des rapprochements. L'ampleur et la taille des opérations de fusions et d'acquisitions sont un effet des mutations de l'environnement international (Kechidi, 2004). Selon une étude menée par P.Charlety et S.Souam (2001), 80 % des fusions et acquisitions ont pour finalité la prise de contrôle effectif ou l'acquisition d'une activité. Dans les 20 % restants, les prises de participation ne permettent pas d'atteindre 50 % du capital ou des droits de vote. En Europe, le nombre d'opérations cross-border, c'est-à-dire transfrontalière, est en augmentation également. Ces rapprochements concernent en majorité (80% des cas) des concentrations autour du même secteur d'activité. La tendance est donc à la conglomération, les groupes tendent à se séparer des activités qui ne sont pas basées sur leur cœur de métier.

Extraits

[...] Selon eux, trop de responsables se focalisent sur les aspects financiers et négligent les impacts relationnels. Les employés n'ont pas nécessairement besoin d'être directement impliqués dans les négociations de mais l'équipe managériale se doit de sonder leur sentiment à l'égard d'un rapprochement. Le motif étant que les restructurations sont sujettes à des forces et perceptions différentes. Les cultures différentes sont potentiellement conflictuelles. Dans leur ouvrage (Managing Mergers and Acquisitions, 1992), Cartwright et Cooper identifient les différences de cultures d'entreprises susceptibles d'affecter le succès d'une intégration ou alliance stratégique. [...]

[...] Ceci confirme que le marché des fusions- acquisitions s'anime en cas de croissance économique. D'autre part, le coût du financement ne présente pas une corrélation négative avec le nombre de F/A. En d'autres termes, la motivation des entreprises qui fusionnent ne serait pas encouragée par un accès à une source de financement moins chère, surtout en France. Le contexte industriel serait l'explication la plus plausible contrairement à une logique financière comme on l'aurait cru. Fig.1 En définitive, A. Derhy souligne l'absence de théorie qui explique le phénomène de manière générale. [...]

[...] En terme de temps, beaucoup s'accordent à dire que la performance d'une F/A devrait être mesurée sur une période moyenne de deux ans (Hogan et Overmyer- Day, 1994). Au regard de ces critères d'évaluation proposés par Cartwright et Cooper, ils insistent sur le fait que les recherches empiriques illustres de nombreux échecs issus de F/A. Ils avancent que dans le long terme, les échecs liés à des opérations de rapprochements représentent entre 50 et 80% des F/A. Voyons quelles peuvent en être les causes. [...]

[...] Dans quels cas et à quelles conditions une fusion peut-elle être optimale ? De nombreuses études ont été menées sur le contenu de la stratégie, mais aucune n'a donné de résultats significatifs. Le processus a alors été introduit. Initialement, l'étude des processus a été lancée par Kitching (1967). Pour lui, l'acquisition se poursuit par un échec si l'opportunité prime sur le programme, que les règles et postes hiérarchiques sont mal définies et lorsqu'aucune grille de critères n'est retenue pour analyser la prise de contrôle. [...]

[...] Par ailleurs, il existe des motifs de nature qualitative comme le prestige. Dans un deuxième temps, nous nous sommes penchés sur les bons déroulements de prise de contrôle et d'alliances au travers d'analyses des processus. La conclusion commune aux deux analyses est la convergence vers un processus intermédiaire. Des processus hybrides, c'est-à-dire à mi- chemin entre taylorisés et monotractés, ou encore entre un processus planifié et un processus émergent permettent d'avoir une utilité descriptive, mais l'idéal reste de pouvoir confronter ces processus lorsqu'ils sont en exécution et non lorsque l'intégration a déjà opéré. [...]