La fusion de Ranstad et Vediorbis

Résumé du document

02 mars 2009, 8h15 premier coup de téléphone en agence, « Randstad bonjour, Romain à votre service » Personne au bout du fil: c'est raccroché et cela va durer pendant encore quelques jours… En effet, depuis ce matin, Vediorbis n'existe plus, Randstad le remplace et les consignes de la direction sont claires : faire disparaître très rapidement toutes traces de l'ancienne marque (logo, annonce d'accueil, affichage agence, en-têtes des documents…) pour laisser place à Randstad. Les deux groupes ont fusionnés pour devenir le numéro deux mondial sur le marché des ressources humaines. En France, sa stratégie est simple : se servir de la notoriété de Vediorbis pour accroître son développement.

L'annonce d'une acquisition ou d'une fusion se fait généralement dans un climat d'euphorie et de victoire. En effet, les dirigeants évoquent le besoin de s'agrandir pour rester dans la course, d'acquérir de nouveaux moyens de productions ou nouveaux produits à distribuer et tout cela dans l'optique d'un futur meilleur pour l'entreprise ainsi que pour ces acteurs. Souvent, ces phrases s'accompagnent de deux idées : « il n'y aura aucun départ » et « ca ne changera rien pour vous, ou tout du moins se sera positif».
Cette perception très positive de l'opération est normale car elle se fonde sur des réalités financières et économiques. Les aspects bénéfiques d'un regroupement sont voulus, recherchés et attendus par les dirigeants. Pourtant l'optimisme est de courte durée et ne fait pas toujours l'unanimité auprès des acteurs des entreprises concernées. On sait qu'après cette période d'euphorie, la réalité prend le dessus et il faudra faire face à un certains nombre de problèmes. En effet, de nombreux changements se profilent et avec eux les risques inhérents à toute période de déstabilisation, inévitable puisque toute acquisition ou fusion implique restructuration, réorganisation stratégiques et organisationnelles. Pour faire face à ces difficultés, on s'accorde à dire qu'il est indispensable de préparer en amont cette fusion mais aussi que la période post-fusion /acquisition est le véritable facteur clef du succès d'un tel événement. En effet, lors d'une fusion ce n'est pas seulement deux bilans financiers qui vont en faire qu'un, mais deux cultures d'entreprises qui vont se réunir avec un but commun : en former qu'une seule le plus rapidement possible.

Aujourd'hui, on est obligé de prendre en compte ce facteur car la culture d'entreprise touche de plus en plus de sociétés et de plus en plus de domaines internes sont concernés. La culture d'entreprise reflète les valeurs d'une entreprise. Cette culture représente le point d'ancrage sur lequel s'appuient les organisations pour se transformer et évoluer, en créant le moins de rupture possible. Et lorsqu'un groupe se dote de nouvelles orientations, ce qui est le cas lors d'une fusion, elles doivent s'inscrire en concordance avec l'ensemble des représentations internes pour permettre à tous les acteurs d'être tournés vers des objectifs communs. Lors d'une fusion, il est important de capter en amont les valeurs de chacune des parties pour construire un chemin commun.

Nous allons donc nous demander dans ce rapport comment fédérer autour d'une vision stratégique partagée, les personnels issus de deux cultures différentes ? Nous illustrerons nos propos théoriques avec les exemples de la fusion Orange-Fance Telecom et avec l'exemple qui me concerne plus personnellement, car c'est l'entreprise ou je suis en stage, le rachat de Vediorbis (Vedior France et Vedior Monde) par Randstad. J'ai choisi de parler de ce thème, car outre le fait qu'il me touche, c'est un sujet d'actualité : la valeur de ce type d'opération dans le monde a plus que quintuplé entre 1990 et 2000 passant de 153 milliards à 792 milliards. Paradoxalement, le nombre d'échecs de fusion augmente ces dernières années et j'ai donc voulu savoir pourquoi. En effet, selon un article du Monde paru en Décembre 2008, les rapprochements entre sociétés ont mondialement baissés de 29%. Les acteurs sont de plus en plus hostiles à ces actions.

Extraits

[...] Il en est de même pour les organisations : plus les problèmes rencontrés sont importants, plus les situations rencontrées sont nouvelles et plus le besoin de références se fait sentir. Pour se construire socialement, l'individu doit pouvoir s'identifier et il peut le faire à travers son emploi si son entreprise partage les mêmes valeurs que lui. Un rôle à jouer : Le salarié sent qu'il peut faire évoluer son entreprise en apportant un regard neuf et avec un cadre différent de celui de ses collègues. [...]

[...] On va avoir une période où sera bouleversé le cadre de référence des décideurs, entrainant d'énormes difficultés d'appréhension et de gestion. Durant cette période, il y aura des difficultés bien réelles, d'autres soupçonnées, mais aussi des difficultés non fondées qui sont des j'ai entendu dire que balayé par les salariés ou les acteurs extérieurs mal informés. Le sentiment de peur face au changement est donc aussi un obstacle important face à une fusion. Le plus gros des difficultés arrive lorsque le rapprochement des structures devient effectif et que les rôles de chacun sont redéfinis. [...]

[...] Ce type d'action aurait permis de faire connaître la marque Randstad auprès des intérimaires et des futurs candidats, mais aussi auprès des clients et prospects. Je pense que même si le coût d'une telle campagne est élevé, cela aurait pu avoir certainement des retombées positives pour Randstad en termes d'image et aurait facilité l'intégration de la marque chez les différents acteurs. Cette campagne ayant été prévue lors de la fusion opérationnelle en mars 2009 et compte tenu de la crise économique, la campagne a été reportée sur fin 2009, mais doit être malgré tout prévue. [...]

[...] Je pense également que cette idée devrait être étendue et que tous les districts devraient organiser un tel événement. En effet, nous sommes en relation au quotidien avec les acteurs du district et nous ne les connaissions pas tous (surtout les nouveaux), cette rencontre permet de connaître un peu plus ses collaborateurs et de partager leurs idées et leur point de vue. De plus, ces repas devraient être pérennisés dans le temps (même s'il existe déjà un repas de fin d'année) car ils sont propices à des discussions sur le travail dans un cadre moins strict et conventionnel qu'une réunion. [...]

[...] Par exemple, un rendez-vous est simulé auprès d'un faux prospect, puis le déroulement de ce rendez-vous est joué et une analyse collective des points forts et des points à améliorer est faite par l'ensemble des participants. Les formateurs prodiguent des conseils pour améliorer les compétences des salariés. Très régulièrement des circulaires d'informations sur la disponibilité et la mise à jour d'outils nous parviennent comme l'Intranet, le fonctionnement de la cellule RSS qui s'occupe des recrutements plus difficiles, Ces documents sont disponibles dans l'espace carré bleu de l'intranet et contiennent de nombreuses informations sur la fusion ainsi que sur les actions mises en place (Voir annexe). [...]