Fusion et acquisition : entre théorie et réalité sectorielle

Résumé du document

L'entreprise, dans le cadre d'une orientation stratégique définie (diversification, internationalisation, innovation, etc.), a le choix entre différentes méthodes de développement correspondantes pour mettre en oeuvre sa ligne de stratégie : croissance interne et croissance externe.

Si la croissance interne s'appuie sur les ressources internes au sein de l'entreprise, la croissance externe consiste à se développer en profitant des ressources externes de l'entreprise.

La croissance interne fournit à l'entreprise l'outil exactement dimensionné dont elle a besoin pour poursuivre sa stratégie sur le marché où elle intervient, puisque c'est l'entreprise qui est l'architecte de son développement.

En tant que la croissance externe, par le biais de ressources externes « fusions et acquisitions », elle lui permet de prendre pied sur un marché nouveau, de réaliser une évolution considérable quand le marché du bien principal décline, de réaliser un saut technologique et donc de rattraper un retard.
Notre travail ne va donc concerner que cette méthode de croissance externe, en s'appuyant particulièrement sur une des modalités de croissance externe : Fusion et acquisition (l'autre modalité demeure la collaboration).

Fusion et acquisition, en cas de réussite, est une méthode qui permet d'atteindre rapidement l'ambition de l'entreprise sur le marché. Pour autant, la recette n'est pas miracle, puisqu'il va s'agir d'intégrer un « nouveau corps » à l'ensemble existant, alors que celui-ci dispose d'une culture particulière, d'un mode de fonctionnement propre, et d'un certain business model. Le risque d'échec est donc très grand et peut provoquer de nombreuses conséquences économiques considérables. Pour éviter le risque, l'entreprise devra se poser la question problématique :

Fusionner ou acquérir est-il le mieux à faire plutôt que de continuer à compter sur soi-même (et vice versa) ? Si oui quel va être, le bon moment pour fusionner ou acquérir ?

L'approche théorique de Fusion/acquisition dans la première partie sera illustrée par l'étude des cas typiques de fusion et acquisition dans l'économie contemporaine dans la deuxième partie dans l'intérêt de comprendre tous les aspects d'une Fusion/acquisition et de donner une réponse complète à la problématique (...)

Extraits

[...] La préservation est appropriée lorsque l'interdépendance est limitée et que le besoin d'autonomie organisationnelle est fort. La préservation permet aux stratégies établies, aux cultures et aux systèmes de se maintenir. Les changements étant confinés au strict minimum, notamment les règles d'informations financières nécessaires au contrôle des activités. La symbiose va être préférable lorsque l'interdépendance stratégique est forte et le besoin organisationnel est élevé. La symbiose implique que la filiale et l'acquéreur se complète de compétences l'un de l'autre et partagent de qualités de leurs produits ou services. [...]

[...] Elle permet à l'entreprise d'étendre sa gamme de produits ou services. -l'amélioration de la gestion et la qualité des Ressources Humaines : Une fusion/acquisition permet d'acquérir une nouvelle direction générale de meilleure qualité composée des cadres, des parties concernées, ainsi que des employés qualifiés ou talentueux apportés par la(les) nouvelle(s) filiale(s). Autre effet positif après fusion/acquisition : En matière de fiscalité, fusion et acquisition permettent à la société-mère de bénéficier d'une réduction d'impôt lorsque une partie de son chiffre d'affaire se réalise auprès d'une filiale à l'étranger ; ou lorsqu'il y a une perte auprès de l'une des entreprises dans la fusion car cela va réduire le total du revenu imposable. [...]

[...] L'information doit être transparente, rapide, cohérente et pertinente. Pour cela, les colloques, les réunions d'informations sont des moyens utiles pour inciter tous les employés à participer au projet. Management clair et fort en phase de l'intégration La mise en place des structures d'intégration doit assurer la fluidité et la continuité dans la gestion quotidienne et le management. A l'inverse, un management clair et fort facilite la mise en place des structures d'intégration. L'objectif s'agit de consolider la performance après intégration en vue d'une maximisation de valeur après Fusion/acquisition II ANALYSE DES CAS DE FUSION ET ACQUISITION ECHUS En partant de ce qu'on a vu précédemment, les fusions qui ont réussi, on peut se demander quelles sont les causes qui peuvent conduire à l'échec d'une fusion ou d'une acquisition. [...]

[...] A partir de là il y'a eu une certaine distance qui s'est créer entre les deux, la culture d'entreprise n'étant pas la même, issue pour l'un de l'Allemagne et pour l'autre des USA. Ici la mauvaise gestion des différences culturelles a vraiment été a l'origine des problèmes qu'ont connus ces deux groupes. On peut noter la charge en fonds de pension de 18 milliards de dollars qui a pesé sur le groupe entier en terme de différence culturelle non prise en compte, en effet ce système est typiquement américain, une chose que n'avait pas forcément prévu Daimler lors de la fusion. [...]

[...] En effet, la démarche vers une fusion/acquisition doit être un parcours sans faute. Une fois toutes les étapes sont achevées dans le respect des règles, la réussite devrait suivre. Mais des facteurs externes à l'entreprise peuvent venir troubler la fête. Le risque à l'échec ne peut donc être totalement dissipé. Alors ne serait- il pas préférable pour les entreprises de choisir d'effectuer des alliances stratégiques ou même des partenariats plutôt que de vouloir une relation fusionnelle qui présente des risques ? [...]