La loi organique relative aux lois de finances, ou l'intromission d'une logique de performance au sein de l'administration publique

Résumé du document

Dans le cadre de la mise en place des nouvelles institutions de la Vème République, 24 ordonnances organiques ont été prises par le Gouvernement Parmi elles, l'ordonnance du 2 janvier 1959, qui avait alors force de loi organique, devenait la Constitution financière de l'Etat.

Cette loi visait alors à remédier aux abus du régime d'assemblée, tirant les enseignements des douze ans non exemplaires d'histoire budgétaire de la IVème République.
Malgré de nombreuses critiques, l'ordonnance de 1959 fut d'une étonnante stabilité : Tandis que la Constitution a été révisée quinze fois, L'ordonnance de 59 n'a fait l'objet que de deux révisions, sur des points mineurs. Cette longévité au fil des décennies a pu se faire aussi grâce-au Conseil Constitutionnel et à sa jurisprudence. Il a offert des précisions et des interprétations de l'ordonnance très compréhensives pour le Gouvernement. Ce n'est qu'au cours de 1990 qu'il introduisit les fondements d'une jurisprudence plus novatrice, qui révélait l'obsolescence technique et les anomalies juridiques de l'ordonnance de 1959.

Extraits

[...] Un exemple particulier : on ne peut pas utiliser, des moyens destinés à changer du mobilier, pour embaucher du personnel. Le personnel est en effet un coût qui se répercute chaque année et donc qui influencerait le budget de l'année suivante (sachant en plus qu'un fonctionnaire est souvent embauché pour 40 ans II.5. Plus de liberté pour les gestionnaires Dans l'ordonnance de 1959, c'est le chapitre qui est l'unité de spécialité budgétaire ; dans cette configuration, le budget de l'Etat est fragmenté en 848 chapitres qui constituent un cadre extrêmement rigide puisqu'il n'est pas possible de transférer un crédit d'un chapitre à un autre sans autorisation parlementaire. [...]

[...] III.2.a) Le rôle du responsable de programme : - Concernant la gestion du programme. Le responsable de programme constitue des budgets opérationnels de programme (BOP) dont il délègue l'application soit à des services centraux ou nationaux, soit à des responsables de services déconcentrés. Ces derniers s'engagent à accomplir les objectifs opérationnels contribuant à l'exécution des objectifs stratégiques du programme. Ces responsables de BOP optimisent l'emploi des moyens alloués pour obtenir les résultats visés. - Concernant l'articulation des objectifs stratégiques et des objectifs opérationnels. [...]

[...] Il ressort de mes interviews que dans beaucoup de cas, les indicateurs de performance posent souvent de nombreux problèmes. D'un côté les avis s'accordent pour une simplification de ces indicateurs, alors que d'un autre coté, on reconnaît qu'il en manque encore dans certains domaines qui ne sont pas renseignés à leurs juste valeur. De plus les indicateurs ne sont pas toujours très fiables, parfois compliqués à renseigner et dans certains cas, tout simplement quasiment incalculables. Mais il y a plus important encore concernant ces indicateurs. [...]

[...] Mais le problème de notre Académie est qu'elle se situe dans une vaste région et qu'il y a donc beaucoup de petits collèges éparpillés. La fermeture d'une classe compromet alors l'existence de l'établissement, ce qui pourrait forcer les élèves à aller dans des écoles plus éloignées et donc à déserter des zones. Une solution évoquée consiste à développer les internats. Une difficulté évoquée pour le contrôleur de gestion est d'avoir une idée précise du nombre d'enseignants dans son Académie. Il y a ceux qui ne sont pas titulaires, ceux qui travaillent à mi-temps, ceux qui sont malades au courant de l'année, etc Sachant que c'est la base de ce métier de comparer les moyens humains et les résultats des élèves, on comprend que ce soit handicapant. [...]

[...] Aujourd'hui peu de ministères ont déjà mis en place un système de pilotage de la performance efficace qui passe par une réelle professionnalisation de la fonction de contrôleur de gestion. Cependant, les responsables de gestion ont besoin de cet outil de pilotage pour compléter leurs analyses puisque les indicateurs LOLF annuels sont généralement trop synthétiques Cependant, même si les bases ont été jetées, des problèmes perdurent encore. J'entends par là que le contrôleur de gestion n'a pas encore une place aussi importante que dans une entreprise. [...]