L'environnement de l'entreprise - publié le 16/12/2008

Résumé du document

L'environnement de l'entreprise, cours de 56 slides





1. Introduction

2. Le macro-environnement

3. L'industrie

4. Les concurrents et les marchés

5. Les menaces et opportunités

Extraits

[...] Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs Ils sont d'autant plus élevés que: Ils sont concentrés: De Beers / Grande distribution Leurs partenaires sont dispersés La part relative des transactions est élevée Les coûts de transferts sont faibles/élevés Image de marque Il existe une menace d'intégration en amont/ aval Produits distributeurs Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs Le contournement des pouvoirs de négociation Le processus de sélection naturelle rééquilibre les pouvoirs de négociation clients/ fournisseurs Ex: automobile Choix du marché sur ce critère Impartition Établissement de relations privilégiées entre clients et fournisseurs Ex: automobile La menace de substituts Plusieurs formes: Substitution directe (fax et lettre) Substitution indirecte (ordinateur et machine à écrire) Substitution au niveau du revenu (tabac et vacances) Le risque: exclusion partielle ou totale du marché La menace de substituts: les questions à se poser Le nouveau produit menace-t-il les anciens d'obsolescence ? Quels sont les coûts de transfert pour les utilisateurs ? Industrie de réseaux L'entreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle les moyens d'assurer sa diffusion ? Sucre et aspartame Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ? [...]

[...] Chapitre L'environnement de l'entreprise 1. Introduction On s'intéresse ici à la manière dont les managers (secteur privé ou public) peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure leur organisation 3 problèmes: L'environnement recouvre une grande diversité d'influences Exhaustivité inutile: on ne s'intéresse qu'à celles qui ont un impact sur l'organisation L'environnement est turbulent L'analyse doit être mise à jour régulièrement, et doit s'attacher à prévoir les évolutions futures de l'environnement L'environnement est complexe Le manager a tendance à simplifier en se focalisant sur certaines composantes Le stratège doit combattre cette tendance à la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement compréhensible et utilisable 1. [...]

[...] Les cycles concurrentiels 4. Les concurrents et les marchés Les groupes stratégiques Concept d'industrie parfois trop vague Groupe stratégique: Il rassemble les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables et qui s'appuient sur les même facteurs de concurrence Il faut trouver les facteurs qui permettent: De faire des groupes homogènes De distinguer au mieux les groupes On se limite à 2 ou 3 séries de caractéristiques On peut utiliser l'ACP ou l'AFC pour ce travail Intérêts: Identification des concurrents directs Possibilité de migrer d'un groupe à l'autre (barrières à la mobilité) Identification des opportunités stratégiques (espace concurrentiel non couvert) Les segments de marché Après l'analyse des concurrents, celle de la demande La détermination des segments de marché consiste à identifier les similarités et les différences entre des groupes de clients et d'utilisateurs A qui s'adresse-t-on ? [...]

[...] La part de marché relative dans chaque segment est un élément déterminant Economie d'échelle Courbe d'expérience Illustration 6. La segmentation des marches L'identification des clients stratégiques Dans une filière, les produits peuvent passer par plusieurs intermédiaires avant d'atteindre le client final Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l'offre est achetée Souvent, il ne s'agit pas du consommateur final L'analyse da la valeur perçue par les clients Elle permet de se situer par rapport aux concurrents directs (groupe stratégique) sur un segment de marché Envisager un redéploiement de ressources ? [...]

[...] Hausse des coûts de transfert Dénigrement Les entreprises en place peuvent-elles réaliser le saut technologique ? La menace d'entrants potentiels Les barrières à l'entrée sont tous les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place 3 grandes catégories: Les barrières financières Les barrières commerciales Les barrières des ressources La menace d'entrants potentiels Les barrières financières Les économies d'échelle: Réduction du coût unitaire lorsque le nombre d'unités produites augmente CF BCG L'intensité capitalistique: Montant à investir pour pouvoir entrer sur le marché Internet≠pétrochimie Les coûts de transfert Logique de standard : on s'assure un marché mais on peut décourager les nouveaux clients Apple/PC La menace d'entrants potentiels Les barrières commerciales Accès aux réseaux de distribution Ex: brasseurs en France Rôle d'Internet La réputation: Ex: Whirlpool en Europe La menace d'entrants potentiels Les barrières des ressources et compétences La technologie: Brevet et secret Nécessité de trouver une technologie alternative Les ressources rares: Nutella et les noisettes Les nez du parfum L'expérience Dépend du cycle de vie des produits et des similarités d'exploitation entre produits Illustration 4. [...]