Comment donner envie à des dirigeants ou des bénévoles de se former ?

Résumé du document

Avec 207 000 associations sportives dont 172 383 affiliées à une fédération, le sport
est le secteur le plus représentatif du mouvement associatif français. Il permet à 26 millions de
français d'accéder à une pratique sportive régulière (14,7 millions licenciés d'une fédération
sportive) organisée par plus de 3 millions de bénévoles dont 1,5 million de dirigeants.
Le soutien au bénévolat est un des axes indissociables de toute politique de promotion
de la vie associative. Le bénévole met au service des autres son énergie et ses compétences en
y consacrant son temps libre. C'est un acte de citoyenneté fort. L'activité bénévole s'est
progressivement développée dans de nombreux secteurs de la vie sociale : santé, éducation,
services sociaux, jeunesse, culture, sports et loisirs, arts et environnement…
Aujourd'hui, le monde associatif est fort de plus de 22 millions d'adhérents, 12 millions de
bénévoles et de 1,6 million de salariés. Il compte près d'1 million d'associations actives
jouant un rôle essentiel dans la vie de notre pays. (BAYLE E. et BRUZEK M., 2005).
Aujourd'hui, quatre associations sur cinq fonctionnent exclusivement avec des bénévoles. Les
associations sont des acteurs-clés dans les zones difficiles et en particulier auprès des jeunes.
Les bénévoles sont donc bien au coeur de la vie des associations. Toutefois, force est de
reconnaître que l'engagement bénévole a évolué depuis quelques années : les bénévoles sont
toujours aussi nombreux, mais ils s'investissent de manière différente. C'est pourquoi il
convient d'accompagner cette évolution.
« Aujourd'hui, un dirigeant d'une association sportive est confronté à cette gestion de
contradictions et de situations paradoxales : gérer des activités lucratives et non lucratives,
animer des équipes mixtes, composées d'acteurs disposant de statuts et d'intérêts très
hétérogènes (bénévoles/salariés/personnel mis à disposition par l'Etat), l'amateurisme et le
professionnalisme, l'intérêt général et les multiples intérêts particuliers au sein du système
sportif, les contraintes d'ordre économique imposées par leurs partenaires et les objectifs
sociaux découlant de leurs activités associatives et de service public (insertion sociale des
individus, développement des emplois, aide au rayonnement et à la mise en valeur d'un
territoire), la gestion du passé et du futur dont la transition peut mettre en cause les valeurs
fondatrices de l'organisation. » (Bayle et Chantelat, 2007, p.37).
Dans un premier temps, nous présenterons la problématique et le problème traité. Dans une
seconde partie, nous présenterons le cadre d'analyse, le dispositif méthodologique et du
recueil de données mobilisés. Dans une troisième partie, nous analyserons les résultats de
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l'enquête. Enfin, nous procéderons à des recommandations à la fois opérationnelles et
stratégiques.

Extraits

[...] Il y a besoin de plus de petites mains, mais aussi de dirigeants qui ont montré leur qualité de leader, de décideur. Il y a une stratégie à mettre en place. Ça veut dire qu'il faut être capable d'aller chercher des dirigeants qui ne viennent pas du monde du handball mais qui ont des valeurs associatives qui peuvent profiter au monde du handball. Le bénévolat est une richesse des pays démocratiques. Il ne peut éclore que si les libertés d'associations sont respectées. [...]

[...] C'est un simple tableau comportant cinq colonnes : Acteur, Objectifs, Ressources, Contraintes, Stratégies. En s'appuyant sur la grille d'analyse stratégique, l'observateur : o Identifie les acteurs, leurs stratégies et leurs objectifs (problèmes à résoudre) ; o Repère les relations entre acteurs et les phénomènes de pouvoir qui les structurent (donc les incertitudes, et les acteurs qui les contrôlent) ; o Détermine la capacité d'un acteur à négocier son comportement avec d'autres acteurs qui dépendent de l'incertitude qu'il contrôle ; o Détecte les modes de régulation à partir des arrangements (solutions trouvées par des acteurs pour concilier leurs intérêts divergents), ainsi que les vraies règles du jeu social et relationnel (souvent informelles) ; o Détermine les coûts économiques, psychologiques, sociaux, émotionnels, des arrangements, et qui les supporte : des acteurs de l'organisation, l'organisation dans son ensemble, des acteurs extérieurs ? [...]

[...] C'est sur ces relations que Crozier concentre tout son effort d'analyse. Il met au point une méthode : l'analyse stratégique des organisations. En 1977, après quelques années d'enseignement en France et aux États-Unis, Crozier publie en collaboration avec Erhard Friedberg 6 son plus important ouvrage théorique : L'acteur et le système, qu'il définit comme un manuel de sociologie de l'action organisée S'appuyant sur les enquêtes de terrain déjà décrites, mais aussi sur un corpus important d'œuvres de sociologie et de théorie des systèmes, les auteurs approfondissent les questions de pouvoir, de jeux d'acteurs, de régulation et de changement. [...]

[...] Aucune 1 fois par mois 1 fois par an 2 fois par mois 1 fois par semestre Autres (précisez) : Quel est le nombre de licenciés de votre club ? En 2005/2006 En 2006/2007 En 2007/2008 8. Quel est le nombre de personnes qui sont actives dans votre club ? Avez-vous déjà suivi une formation pour améliorer vos compétences en tant que dirigeant ? Oui Non Si oui, par quel(s) organisme(s) et sur quels thèmes : . Si non, pourquoi ? . [...]

[...] Il n'est donc pas étonnant que l'une des priorités soit d'associer les bénévoles au Projet associatif et que les difficultés de recrutement apparaissent majoritairement dans le montage des projets et la recherche de financement. (Jacques MALET p et 36) Un président bénévole va chercher à développer un sentiment d'appartenance, à responsabiliser l'ensemble des acteurs de son club et autres parties prenantes, à instaurer un climat de confiance et à identifier les motivations et les attentes personnelles de chacun. L'effet de coaction, de travail simultané peut stimuler l'action et motiver une personne à consacrer plus d'effort à une tâche mais le contraire peut aussi se produire Ainsi, plus l'individu se sentira compétent, autonome, et socialement connecté avec les individus qui l'entourent, plus il se sentira libre d'agir. [...]