Développement des organisations : le pouvoir

Résumé du document

Dans notre culture, le pouvoir a une mauvaise réputation. On croit généralement qu'il entraîne la manipulation, la corruption et l'exploitation. Bien que cette réputation soit en grande partie justifiée, il n'en demeure pas moins que le pouvoir est une habilité indispensable à la survie et au fonctionnement des individus et des organisations.
L'individu recherche le pouvoir pour maximiser la satisfaction de ses besoins. S'il ne pouvait mobiliser son énergie et celle des autres, il serait incapable d'aller chercher dans son environnement ce qui lui est nécessaire pour survivre, s'estimer pleinement et se réaliser.
Dans les organisations humaines, lieux où les individus se réunissent et interagissent pour mieux satisfaire leurs besoins, le pouvoir est un élément crucial. Il détermine la nature et la qualité des échanges entre les personnes de même que l'efficacité de cette interaction. Le fait que le pouvoir ne soit pas réparti uniformément parmi les membres de l'organisation permet que certains intérêts en présence se voient accorder une priorité plus grande que les autres. Ceux qui fixent les objectifs de l'organisation utilisent ensuite leur influence pour coordonner et contrôler les activités des individus qui travaillent avec eux pour les atteindre.
Les dirigeants des entreprises ont d'autant plus besoin de pouvoir qu'ils sont tributaires des activités des exécutants pour réaliser leurs buts et satisfaire ainsi leurs intérêts personnels. Paradoxalement, « c'est essentiellement en raison de la dépendance inhérente à la fonction des dirigeants que la dynamique de leur pouvoir constitue une part importante de leur rôle ». On ne saurait donc négliger l'importance du pouvoir dans le domaine de la gestion. Certains auteurs prétendent même qu'aucun gestionnaire ne peut réussir s'il n'est pas motivé par le besoin d'exercer de l'influence sur d'autres personnes.

Le pouvoir est tout aussi nécessaire pour ceux qui y sont soumis, car l'absence de pouvoir entraîne le chaos, le désordre. Le chaos est inacceptable parce qu'il engendre de l'insécurité et entrave les effets synergiques de la coordination des efforts. En outre, comme les gens ne sont pas prêts à sacrifier les bénéfices qu'ils retirent de l'efficacité et de la cohérence de leur organisation, ils s'accommodent assez facilement du pouvoir. De plus, beaucoup de personnes n'ont ni la capacité ni la volonté d'assumer les responsabilités inhérentes à l'exercice du pouvoir.
En dépit de l'importance qu'on lui reconnaît depuis longtemps, le concept de pouvoir a été l'objet d'un nombre relativement restreint de recherches en psychologie sociale. Cette négligence provient d'une part de la connotation négative que revêt le pouvoir dans nos sociétés démocratiques. On a longtemps considéré la recherche et l'exercice du pouvoir comme suspect. C'est ainsi que le concept de pouvoir a été dilué en étant assimilé à des concepts plus acceptés tels le contrôle, l'autorité, l'influence et la puissance. D'autre part, l'étude des phénomènes d'influence pose des problèmes méthodologiques sérieux que les approches positives (basées sur l'observation systématique et la quantification) traditionnelles n'ont pu surmonter. Le pouvoir est un phénomène subtil et dynamique qui défie la quantification et nécessite une approche multidimensionnelle.

Extraits

[...] Pour qu'une relation de pouvoir s'établisse en faveur d'un individu, il faut en effet non seulement que celui-ci obtienne de l'autre l'action souhaitée mais encore que le prix à payer ne soit pas trop fort : si l'action demandée par A est accomplie d'une manière insatisfaisante ou si la contrepartie demandée est trop forte, les termes de l'échange - en dépit des apparences - ne sont en réalité pas favorables à A. De même, si A ne mesure pas correctement la capacité de B et surtout les ressources dont celui-ci dispose pour s'opposer à lui, il risque un affrontement qui peut le mettre en difficulté. Tout responsable, avant de donner un ordre, a donc intérêt à s'assurer que celui-ci sera exécuté correctement, faute de quoi il risque une épreuve de force dont il ne maîtrise pas forcément l'issue. [...]

[...] La dépendance : La dépendance de celui sur qui s'exerce le pouvoir constitue l'autre face du pouvoir. Il existe en effet, dans toute relation de pouvoir, un mécanisme symétrique pouvoir-dépendance : si A a du pouvoir sur c'est parce que B dépend de a besoin de A pour atteindre un objectif visé qui peut se situer dans des domaines très divers. Tel collaborateur B peut dépendre de son patron A de multiples façons : il peut en dépendre parce que A maîtrise ses possibilités d'avancement dans l'entreprise (par exemple si la carrière de B dépend en bonne partie des appréciations que A portera sur lui). [...]

[...] Dans les nombreux écrits sur le pouvoir, une bonne partie des énergies a été consacrée à essayer d'établir des distinctions subtiles entre les concepts de pouvoir, d'influence, de puissance, d'autorité, de domination, etc. Nous allons, tout d'abord, approfondir cette première définition et tenter de comprendre la nature du pouvoir. Puis nous essayerons de dégager les différentes sources et ressources du pouvoir, pour exposer ensuite les détenteurs du pouvoir (selon Mintzberg) et examiner en quoi consistent et sur quoi reposent les jeux de pouvoir dans l'organisation. [...]

[...] Par ailleurs, si la pression du supérieur est forte pour contraindre l'inférieur à obéir ou à agir dans un certain cas, celui-ci pourra en profiter pour demander quelque chose qu'il n'était pas jusque-là parvenu à obtenir : plus de moyens pour son service, une augmentation ou encore une mutation. Donc la réciprocité inhérente à la relation de pouvoir traduit bien cette idée d'une pression possible exercée par celui qui reçoit un ordre sur celui qui le donne. Plus l'enjeu sera important pour le supérieur et plus la pression que pourra exercer l'inférieur pour tenter d'obtenir des avantages sera forte. Cependant, s'il existe bien toujours du pouvoir du côté de l'inférieur, celui-ci est en général moins important que celui détenu par le supérieur. [...]

[...] Les cadres intermédiaires : Les cadres représentent les deuxièmes détenteurs d'influence les plus importants de la coalition interne : ils se trouvent à différents niveaux de ligne hiérarchique, mais surtout auprès du sommet. Les cadres rendent compte directement au P.D.G. ; ils partagent ses buts, son pouvoir, et les systèmes internes d'influence qu'il utilise pour atteindre ses objectifs. Chaque cadre est chargé d'une unité organisationnelle, d'une division, d'un département, d'un magasin ou de n'importe quoi d'autre. A l'intérieur de cette unité, le cadre est considéré comme un mini P.D.G. sur l'organisation entière. Dans ce sens, le cadre de la ligne hiérarchique possède l'autorité légitime déléguée par le P.D.G. [...]