Étude du comportement organisationnel - Fiche de révision

Thèmes abordés

Communication en milieu organisationnel, conflit en milieu organisationnel, dynamique des groupes, pouvoir, leadership, stress au travail, rétroaction, collaboration, coopération

Résumé du document

- Communication
Processus par lequel l'information est transmise et est comprise entre deux ou plusieurs personnes
- Émetteur/récepteur
Émetteur : encode un message constitué de messages verbaux, écrits et/ou non verbaux pour transmettre le sens voulu
Récepteur : reçoit, interprète et décode le message reçu pour en saisir le sens
But : Modifier les attitudes, les connaissances ou le comportement du récepteur
- Bruits parasites
Perturbations qui interfèrent dans la transmission du message et détériorent le processus de communication

Extraits

[...] Situation qui ne fait que des perdants - Évitement : chacun se comporte comme si le problème n'existait pas - Accommodation : on aplanit les divergences et on focalise sur les ressemblances et les points d'entente pour préserver la coexistence pacifique - Compromis : chaque partie cède à l'autre sur un point important mais aucune partie n'est entièrement satisfaite 24. Situation qui fait un gagnant et un perdant - Affrontement : la victoire revient à celle des parties qui a réussi à s'imposer par sa force, par la supériorité de ses compétences ou par son influence - Contrainte : l'une des parties, s'appuyant sur son autorité hiérarchique, impose sa solution et spécifie les gains et les pertes de chacune 25. [...]

[...] meilleurs leaders : axés sur les individus 59. Grille du leadership Style autocratique : se soucie du rendement, mais pas des besoins employés Style social : se soucie des employés, mais pas du rendement Style laisser faire ne se soucie pas des employés ni du rendement Style compromis se soucie un peu des employés et un peu du rendement Style intégrateur se soucie des employés et du rendement (style idéal) 60. Approche situationnelle du leadership Théorie situationnelle du leadership (Hersey et Blanchard) - Dit que l'influence du leader est affectée par certaines caractéristiques de la situation - Exige que le leader adapte ses comportements en fonction du degré de maturité de ses subordonnés Types de comportements - Axés sur la tâche (orienter et guider) - Axés sur les relations (offrir du soutien socio-émotif) Degré de maturité - Capacité (compétences) - Volonté (motivation) Donc, l'élément clé est la capacité du leader d'adapter ses comportements (tâches vs relations) selon la maturité de ses subordonnés (capacité vs volonté) M1 : maturité faible ( les employés ont peu de connaissances pour accomplir le travail et ils se montrent peu disposés à l'accomplir ( DIRE (leadership autocratique) M2 : maturité faible à moyenne ( malgré leur faible niveau de connaissances, les employés se montrent fort disposés à accomplir le travail (CONVAINCRE (leadership de motivation) M3 : maturité moyenne à élevée ( même s'Ils connaissent les exigences du travail, les employés se montrent peu disposés à l'accomplir (FAIRE PARTICIPER (leadership de participation) M4 : maturité élevée ( en plus de bien connaître les exigences au travail, les employés se montrent enthousiastes ( DÉLÉGUER (leadership de délégation) 61. [...]

[...] Étude sur la performance auprès de cyclistes - Norman Triplett (1898) - Première étude en psychologie sociale - Conclusion : Les cyclistes performent mieux en présence d'autres coureurs que lors des épreuves contre la montre (concept de FACILITATION SOCIALE) 38. Principaux groupes de travail L'équipe de résolution de problèmes (s'attaque à des problèmes internes, favorise la participation des travailleurs) L'équipe interfonctionnelle(équipe au sein de laquelle sont réunis des travailleurs issus de divers services ou unités de travail ou divisions pour travailler à une tâche commune) L'équipe virtuelle (équipe dont les membres se réunissent a travaillent ensemble à distance, grâce aux technologies de l'information et des communications (TIC) L'équipe semi-autonome (petit groupe de travailleurs qui a la latitude nécessaire pour planifier, organiser, diriger et contrôler (PODC) COMPOSANTE PERMANENTE ET OFFICIELLE DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 39. [...]

[...] Épuisement professionnel (BURNOUT) - Relation malsaine entre l'individu et son travail - 15% de la pop. au travail 74. TRIPARTITES parties du burnout) ( maslach - Épuisement émotionnel (panne de ressources physiques et émotives) - Dépersonnalisation (attitude de détachement et d'indifférence par rapport au travail) - Perte d'accomplissement personnel au travail (diminution du sentiment de compétence et de productivité au travail) étapes (de l'arrivée au travail jusqu'à l'épuisement) - Idéalisme - Plafonnement - Désillusion - Démoralisation 76. Facteurs organisationnels de l'environnement psychosocial au travail (Modèle demandes-ressources au travail) - Demandes au travail (surcharge de travail, complexité des tâches) ) ( STRESS - Ressource au travail (soutien du supérieur et des collègues) ( MOTIVATION/ ENGAGEMENT 77. [...]

[...] Stress - Peut être positif (eustress)ou négatif (détresse) 63. Eustress - Peut encourager l'ardeur et l'application au travail et stimuler la créativité 64. Détresse - Peut compromettre la santé physique et mentale d'une personne et, par voie de conséquence, son rendement caractéristiques communes à la plupart des grands stress : - Caractère inconnu - Pas de contrôle - Perte causes du stress - Intrinsèque à l'emploi - Rôles dans l'organisation - Relations interpersonnelles - Structure et climat organisationnel - Interface travail/ vie personnelle 67. [...]