Le management, Voyage au coeur des organisations, Henry Mintzberg

Résumé du document

1) Biographie de Henry Mintzberg
Né le 2 septembre 1939 à Montréal, il suit dans un premier temps des études
d'ingénieur à McGill pour lesquelles lui est délivré un diplôme d'ingénieur. Après une
première expérience aux Chemins de Fer Nationaux Canadiens, il décide de poursuivre ses
études en management des organisations. Il obtient un doctorat (Ph.D.) à la Sloan School
Management du MIT aux Etats-Unis. En 1968, il rejoint l'Université de McGill en tant
qu'assistant pour y enseigner le management. En 1982, il obtient la chaire Bronfman et en
1998 la prestigieuse chaire Cleghorn. H.Mintzberg a été professeur visitant de l'Université
d'Aix-Marseille, de Carnegie-Mellon (USA) et de la London Business School. Il est
actuellement professeur visitant à l'INSEAD (France) et doctor honoris causa de l'Université
de Paris-Dauphine notamment. Il s'est vu décerner de nombreuses récompenses dont deux
prix du meilleur article de l'Harvard Business Review et le Prix du meilleur ouvrage en
Management. Et il a été consacré chercheur de l'année 2000 par l'« Academy of
Management » et est le premier chercheur en management a avoir été élu à la Société Royale
du Canada. Enfin, il a été président de l'association « Stratégic Management » dont il est l'un
des fondateurs et qui regroupe 1800 chercheurs académiques dans 44 pays.
(D'après M.Barabel in Les Grands Auteurs en Management, p.129.)
2) Questions posées par l'auteur
Trois questions fondamentales permettent l'articulation des dix-sept chapitres
constituant les trois parties de l'ouvrage :
- 1) Comment appréhender la réalité de la pratique du management ?
- 2) Comment conceptualiser la diversité des structures issues de la pratique du management ?
- 3) Comment gérer une société faite d'organisations et dominée par le management ?
3) Résumé de l'ouvrage
Dans son avant-propos « Notre monde fait d'organisations », H.Mintzberg définit
l'organisation comme « une action collective à la poursuite de la réalisation d'une action
commune » (p.12).
Première partie : A propos du management

Extraits

[...] La Confiance est une attitude qui prétend que les leaders atteindront les buts sociaux par eux-mêmes car c'est une mission noble et qu'ils souhaiteront l'accomplir (dimension éthique). Cette position est au centre du fer à cheval conceptuel car elle postule un équilibre entre buts sociaux et buts économiques parce que les décisions stratégiques emportent des conséquences à ces deux niveaux et parce que les entreprises ont toujours un certain pouvoir discrétionnaire dans la prise de ces décisions. Faire confiance à l'entreprise c'est la socialiser L'Indifférence ne réclame aucun changement dans le comportement de l'entreprise. [...]

[...] (p.253) Quelques problèmes de l'organisation mécaniste sont mis en avant par H.Mintzberg. En s'identifiant à une machine cette bureaucratie a détruit le sens même du travail et a provoqué en réaction de l'absentéisme, du turn-over, du coulage, des rebuts, des grèves, etc. Avec ces problèmes humains dans le centre opérationnel, apparaissent des problèmes de coordination du centre administratif car les premiers s'étendent à la structure administrative, laquelle n'est pas en mesure d'assurer coordination et communication en raison de sa spécialisation, il n'y a pas d'ajustement mutuel. [...]

[...] Concernant les configurations professionnelle et innovatrice, la compétence introduit une inégalité entre les statuts et fait obstacle à la nature égalitaire de l'idéologie organisationnelle. Chapitre 13 : Les systèmes politiques et l'organisation politique La politique est d'une nature proche du pouvoir, non du problème des structures (p.415), les organisations étaient donc traitées comme arènes politiques dans son ouvrage sur Le pouvoir dans les organisations (1983-tr.1986). En fait la politique peut être envisagée comme une forme de maladie de l'organisation, oeuvrant à la fois contre et pour le système. [...]

[...] Selznick, l'organisation se transforme d'un instrument en une institution i.e. en système autonome ayant une identité distincte qui lui est propre. La saga organisationnelle selon Clark crée une allégeance des membres de l'institution, envers celle-ci, en provoquant un dévouement tout à fait paticulier. - Troisième stade : le renforcement de l'idéologie par les processus de l'identification. L'identification de l'individu à l'organisation, et sa loyauté envers celle-ci, peut se développer de différentes manières (decrescendo): naturellement parce que le nouveau membre est attiré par attiré par le système de croyance de l'organisation ; de manière sélective les nouveaux membres étant choisis en fonction de leur adéquation au système de croyances existant ; en étant suscitée par des processus informels de socialisation et d'endoctrinement au moyen de programmes formalisés pour renforcer l'engagement naturel ou sélectif ; et enfin en étant calculée par l'individu lui-même qui trouve préférable et rentable de s'y identifier. [...]

[...] Notons qu'une structure reposant sur une forme de standardisation est bureaucratique et que, dans le cas contraire, elle est organique. -La standardisation peut également résulter de la formation (par conséquent substituable à la formalisation), laquelle procède de l'emploi de programmes d'instruction formalisés qui établissent et standardisent chez ceux qu les suivent les qualifications et les connaissances requises pour un travail particulier dans une organisation. Ici, les standards sont appris comme des qualifications, dans le cas de la formalisation ils sont imposés au travail comme des règles. [...]