Sociologie des organisations : le cas Transfact

Résumé du document

Né en 1985 en partenariat avec Groupama et Facto France Heller pour développer l'affacturage auprès des clients du Crédit Agricole et de Groupama, Transfact a quitté en avril 2001 le Groupe Facto France Heller pour devenir filiale à 100 % de Crédit Agricole SA.
Le groupe Crédit Agricole a racheté le Groupe Crédit Lyonnais.
Sa filiale affacturage représente 19,6 % de parts de marché en 2004.
Transfact représente 6 % de parts de marché.
Le Groupe Crédit Agricole a décidé de fusionner les deux entités afin de créer le premier "factor" français.
La fusion a eu lieu en octobre 2005.

Extraits

[...] Reporting qui est à l'origine de la pression exercée sur lui par la DG. L'AC quant à elle a besoin du soutien et du poids hiérarchique du RD afin de pouvoir obtenir les éléments nécessaires à la réalisation du reporting. Réflexion Comme le souligne Christophe FAURIE Conduite et mise en œuvre du Changement : l'effet de levier, la stratégie contrarient les intérêts individuels. Il écrit : Il suffit qu'une évolution mette en péril les prérogatives d'un manager ou d'une catégorie de personnels pour que ceux-ci s'y opposent. [...]

[...] - L'AC n'avait pas jusqu'alors un grand rôle, elle récoltait les informations via le système de suivi de la production et les comptes rendus, et les reproduisait dans le reporting tels quels. Désormais elle est responsable du reporting et doit se conformer aux directives du RD, elle ne peut plus se permettre de rendre les données sans les contrôler. L'évolution des relations entre les acteurs La mise en place du reporting a modifié le comportement des acteurs et donc leurs relations. Ainsi, les relations entre la DG et le RD se sont dégradées. [...]

[...] Nous savons qu'elle venait d'être nommée. N'était-ce pas pour elle un moyen de se différencier de l'ancienne DG ? Pourquoi avoir fait du reporting une priorité ? Comme nous l'avons évoqué, le reporting s'est révélé être un outil de pilotage de l'activité nécessaire pour le RD. La production était elle réellement menacée sans la mise en place de ce reporting, et le contrôle de l'animation ? Si tel est le cas, la stratégie décisionnelle de la DG relèverait plus exactement de l'implication. [...]

[...] La fusion a eu lieu en octobre 2005. Jusqu'à la fusion, TRANSFACT était organisée selon l'organigramme général suivant : La Direction du Marché des Entreprises était organisée selon l'organigramme suivant : *Délégués Régionaux=commerciaux Le Fonctionnement du Développement du Marché des Entreprises L'organisation officielle Dans le cadre de la stratégie et de la politique définies par la Direction Générale, le Directeur du Marché des Entreprises organise et définit une stratégie propre à son service. L'activité est scindée en deux : Le développement et la relation client. [...]

[...] Elle avait toute latitude pour faire les modifications éventuelles des informations saisies si elles étaient inexactes. Le rendu du reporting était sous sa responsabilité. Les DR sous la responsabilité de leur RRV hiérarchique devaient impérativement développer leur activité d'animation, la croissance de leur production suivrait. Rendez-vous était pris pour le trimestre suivant afin d'en juger. À l'issue du trimestre suivant, les chiffres quant à l'activité des DR étaient en très nette progression et dépassaient les objectifs fixés (soit 1,68 visite par jour en moyenne). [...]