Le pouvoir dans l'action organisée

Résumé du document

Les systèmes organisationnels se caractérisent généralement par l'existence d'un but commun à tous les acteurs (réussite d'un projet…). Cependant au sein de l'organisation, les individus ou groupe possèdent de par leur fonction et leur formation des intérêts et objectifs divergeant ce qui entraîne donc une situation de conflit de pouvoir entre ces différents acteurs.
Les membres d'une organisation jouent chacun un jeu afin de poursuivre leurs objectifs et obtenir un maximum de pouvoir. Cela est rendu possible par leur liberté d'action au sein de l'organisation. Cependant aucune ne peut fonctionner sans imposer des restrictions sérieuses au pouvoir de négociation de ses propres membres.
Pour obtenir cette liberté d'action, le manager devra disposer de pouvoir sur ses subordonnés, pouvoir formel de prendre des décisions en derniers recours, pouvoir informel de négocier avec chaque membre de l'organisation et chaque groupe pour leur faire accepter ses décisions.
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Extraits

[...] A cause de cela cette participation sera toujours négociée même implicitement. B. Le jeu des acteurs Le point de départ de la théorie du système d'action concret est la théorie du jeu des acteurs. Selon cette théorie, les membres d'une organisation sont des acteurs qui poursuivent des objectifs personnels qui peuvent être différents de ceux de l'organisation comme progresser hiérarchiquement, améliorer sa situation financière, être le plus libre possible Afin de réaliser leurs objectifs, les acteurs mettront en place des stratégies qui conditionneront leurs comportements. [...]

[...] Il pourra ainsi négocier sa position comme des avantages ou des privilèges. Cependant, ce cas de figure nous confronte à deux difficultés : L'expert ne saisit pas forcement les répercussions de ses expertises sur l'ensemble des autres domaines. Ex : Le chef d'entreprise détient le pouvoir car il est assez compétent pour comprendre les langages, objectifs et stratégies de ses subordonnés, sans être forcement le plus compétent dans tous les domaines. Les propositions de l'expert ne sont pas toujours acceptées par ceux qui sont chargés de les mettre en application. [...]

[...] Ces alliances permettent de régler des conflits et de peser dans des prises de décisions en rapport avec l'organisation (exemple des syndicats). C. Les outils du manager dans le système d'action concret Dans le cas où le fruit du travail de l'organisation serait jugé inacceptable par un supérieur hiérarchique, quelle est la marche à suivre par ce dernier ? Selon Crozier et Friedberg, il serait mauvais de directement vouloir trouver un responsable à ce problème, car cela pourrait mécontenter les acteurs et dérégler la bonne marche du système. [...]

[...] CONCLUSION : Les membres d'une organisation jouent chacun un jeu afin de poursuivre leurs objectifs et obtenir un maximum de pouvoir. Cela est rendu possible par leur liberté d'action au sein de l'organisation. Cependant aucune ne peut fonctionner sans imposer des restrictions sérieuses au pouvoir de négociation de ses propres membres. Pour obtenir cette liberté d'action, le manager devra disposer de pouvoir sur ses subordonnés, pouvoir formel de prendre des décisions en derniers recours, pouvoir informel de négocier avec chaque membre de l'organisation et chaque groupe pour leur faire accepter ses décisions. [...]

[...] Une relation de pouvoir non transitive : Par non transitive, il faut entendre que si le sujet A peut obtenir une action de B qui permet d'obtenir une du sujet il est fort possible par contre que le sujet A soit incapable de faire agir C. Pour y parvenir il devra donc utiliser la médiation de B. Exemple : D. Une relation déséquilibrée : Cependant les moyens de pression d'un subalterne face à son supérieur reste à relativiser car la relation de pouvoir est incontestablement déséquilibrée en faveur du supérieur qui possède davantage de ressources que le subordonné : un pouvoir formel qui résulte de sa position hiérarchique mais aussi sa meilleure maîtrise de l'information, son système de relation, ses capacités d'intervention . [...]