La diversité culturelle au sein des entreprises

Résumé du document

Durant sa conférence, le professeur Jean Malaurie a longuement insisté sur les différences qui séparaient la sagesse des peuples du Nord de la pensée occidentale : la première se veut proche de la nature, sensitive, et vise à une communion avec les forces cosmiques et terrestres, tandis que la seconde s'est surtout attachée à faire du discours rationnel le seul moyen valable de connaissance.

Par ailleurs, il a mis en exergue la nécessité d'intégrer les peuples en marge de la mondialisation, et a montré combien ces derniers peinaient à comprendre la mentalité des hommes d'affaires.

Ces deux aspects du séminaire inaugural nous ont fortement marqués, et en partant du cas des Inuits, nous avons été amenés à nous demander comment par exemple des Chinois et des Américains réussissaient à s'entendre au sein d'une entreprise pour arrêter une stratégie commune alors que les uns prônent le compromis et la souplesse tandis que les autres négocient de façon directe et agressive.

Ainsi la question du management culturel était lancée, et malgré (ou à cause de) notre ignorance en la matière, nous nous sommes attachés à cette question avec plusieurs hypothèses de départ.

Tout d'abord, nous étions convaincus que les solutions à ce problème étaient surtout empiriques. C'est pourquoi nous avons essayé de réaliser une étude sur le terrain suffisamment riche pour corroborer notre opinion. Nous étions cependant également fascinés par les théories relatives à ces problèmes, qui dressent en quelque sorte un « portrait robot » de chaque culture et distinguent dans le comportement d'un individu ce qui relève de l'identité personnelle de ce qui touche à une culture commune. Ainsi, nous avons décidé d'étudier les travaux relatifs aux divergences culturelles et au management interculturel. Dès lors ce travail nous a permis d'atteindre deux objectifs : d'abord d'acquérir des connaissances sur le management interculturel, puis de les confronter à la pratique, confrontation qui s'est révélée très intéressante pour un tel sujet.

Enfin, nous sommes également partis d'un point de vue positif : malgré les nombreuses fusions-acquisitions qui échouent, par manque de synergie interculturelle, nous pensions sincèrement que les obstacles culturels pouvaient être surmontés, et pas d'une façon superficielle. Au départ, nous nous sommes donc attachés à montrer qu'une collaboration multiculturelle était possible. Tels furent les motifs principaux qui nous ont conduits à réaliser un tel travail.

Le développement des marchés internationaux, la mobilité croissante des travailleurs, conduisent les entreprises à exercer leurs activités dans un environnement multiculturel.
Peut-on mettre en place des méthodes de management interculturel suffisamment efficaces pour enrayer les difficultés issues de cette diversité ? [...]

Extraits

[...] Or chaque personne a une façon de penser, d'élaborer un plan, de régler des problèmes qui lui est propre et qui est largement inspiré par sa culture d'origine. Aujourd'hui, dans le milieu où je travaille, c'est la culture anglo- saxonne qui domine, tant pour la langue que pour les méthodes de travail, beaucoup plus pragmatiques que celles des français par exemple. Enfin, en dépit des difficultés propres à la diversité culturelles, celle-ci reste avant tout un atout pour l'individu et pour l'entreprise. L'enrichissement mutuel est évident. Entretien par mail avec . - Pourquoi êtes-vous parti travailler à l'étranger ? [...]

[...] Novelis aujourd'hui numéro un mondial des produits laminés. Au final, le nouvel Alcan défiant tous les pronostiques, stagne en bourse. D'un autre côté, certaines autres fusions-acquisitions transnationales se révèlent être un succès. Mais justement, sont-elles véritablement des fusions-acquisitions ? Le cas Renault-Nissan est à cet égard très éclairant. Dans la charte expliquant les principes de la fusion, ressort clairement une politique d'alliance stratégique entre les deux firmes plutôt qu'une absorption de l'une par l'autre comme dans le cas de Pechiney et Alcan. [...]

[...] En effet, pour chaque culture, les méthodes d'approche et la vision des problèmes sont distinctes. On ne gère pas, par exemple, les bases de données acheteur de la même manière selon les filiales. Ainsi les standards de gestion que cherchent à instaurer la maison mère ne sont pas vraiment respectés. Sur le plan de la communication, là encore les problème sont nombreux. Par exemple, les Allemands sont souvent très directs et nuancent peu leur propos, ce qui peut parfois gêner les discussions avec les autres nationalités. [...]

[...] Parce que les armes qui plaisent tant au consommateur américain ne plaisent plus au consommateur anglais. Mieux encore, Daniel Cohen dans La mondialisation et ses ennemis (2000), donne une explication de la raison pour laquelle, au XIXième siècle, les entreprises indiennes de filage tombent en faillite là où les entreprises anglaises de la même activité, accumulent les points de croissance. Selon lui, c'est parce que les ouvriers anglais, par le biais des syndicats pouvaient demander des augmentations de salaires au patronat et étaient donc d'accord pour poursuivre la tâche, là où les ouvriers indiens, main d'œuvre peu flexible, capricieuse et incomprise du patronat anglais, refusaient de produire un travail satisfaisant. [...]

[...] Le développement des marchés internationaux, la mobilité croissante des travailleurs, conduisent les entreprises à exercer leurs activités dans un environnement multiculturel. Peut-on mettre en place des méthodes de management interculturel suffisamment efficaces pour enrayer les difficultés issues de cette diversité ? Les problèmes liés à l'interculturalité Le XX siècle, qui a donné naissance à l'entreprise moderne, a longtemps fait étalage de deux attitudes face à l'intégration d'expatriés au sein d'une firme : la première voyait le rejet et l'isolement de l'étranger par une fraction de ses collègues; la prise en compte des particularités de cet individu exigeant un effort supplémentaire, elle était perçue comme une perte inutile de temps. [...]