S’élever dans la hiérarchie, est-ce perdre en identité ? (2006)

Résumé du document

Nous avons décidé d'examiner de plus près les rapports complexes et souvent conflictuels entre l'identité de la personne et l'identité donnée par la fonction au travail, pour déterminer dans quelle mesure il y a un effacement de l'identité personnelle au profit de l'identité fonctionnelle. Plus précisément, notre question de recherche s'interroge sur le lien possible entre la place dans la hiérarchie et le phénomène de dilution de l'identité personnelle : monter dans la hiérarchie est-ce perdre en identité ? Pour répondre à cette question épineuse, mais passionnante, nous avons à la fois exploré la littérature et mené des entretiens avec des professionnels du monde de l'entreprise. Les résultats sont très contrastés, mais nous avons tout de même dégagé quelques idées fortes. Il faut parler de déformation de l'identité plutôt que de perte, au sens où l'individu n'est pas complètement passif. Il y a en effet un phénomène d'adaptation de l'identité personnelle à l'identité fonctionnelle qui n'est pas forcément imposé : les individus cherchent à parvenir à un compromis réfléchi entre la conservation d'une partie de leur identité et l'appropriation d'éléments extérieurs exigés par leur fonction et leur place dans la hiérarchie. Or cette déformation de l'identité peut être une perte ou au contraire un enrichissement pour l'identité personnelle. La place dans la hiérarchie n'a pas un impact direct sur la propension à abandonner et appauvrir l'identité, mais elle joue un rôle dans l'intensité du phénomène de déformation. Les risques de perte de l'identité ainsi que les opportunités de renforcement de l'identité sont ainsi beaucoup plus importants en haut de la hiérarchie qu'en bas, où les modifications de l'identité sont moins accentuées. On pourrait ainsi proposer de nouvelles hypothèses de recherche pour tenter de découvrir un critère plus discriminant que la hiérarchie tels que le métier, la force de caractère, les méthodes de management, le degré d'engagement.

Extraits

[...] Fiche de lecture réalisée par Nicolas Jonas (ENS Ulm). http://socio.ens- lsh.fr/agregation/corps/corps_fiche_goffman.php. - Sainsaulieu, R. (1985). L'identité au travail. Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques. - Osty, F. (2003). Le désir de métier : Engagement, identité et reconnaissance au travail. Rennes, Presses Universitaires. - Pascale R.T et Anthos A.G (1984). L'art du management est-il japonais ? [...]

[...] Dans un premier temps, cela a pu rendre plus difficile l'établissement d'une vision d'ensemble cohérente ; toutefois, cela nous a ensuite permis d'analyser la question de l'identité en entreprise de façon plus nuancée, et sans doute, plus riche. Principaux résultats Après avoir été chercher des informations sur le terrain, nous avons été amenés à tirer des entretiens les idées que nos interlocuteurs voulaient faire passer. Nous avons ainsi, parmi l'ampleur et la richesse des propos que nous avons recueillis, résumé l'essentiel de chaque entretien. Les réponses apportées n'étant pas les mêmes, nous avons choisi de traiter chaque entretien séparément. [...]

[...] En partageant la vie de tous les jours on noue des échanges et on aboutit à une certaine cohérence. L'espace fait la cohésion s'il est bien pensé. En fait, pour moi la hiérarchie c'est de la merde, pardonnez-moi l'expression. Je suis contre ce raisonnement par cases. Je suis plus sensible à la reconnaissance des gens, à leur charisme. C'est ça qui me décide à les suivre ou non. Je parle de reconnaissance par rapport au manager. Et c'est la reconnaissance que j'ai pour eux qui fait que je coopère, pas leur position dans un système cloisonné de cases. [...]

[...] Voici les analyses des sources que nous avons trouvées les plus pertinentes pour répondre à la question s'élever dans la hiérarchie, est-ce perdre en identité ? : Pascale R.T et Anthos A.G (1984) décrivent la méthode employée par le dirigeant de ITT Harold S. Geneen pendant une vingtaine d'années et son fort impact sur l'identité des cadres. Il réussit à faire de cette entreprise une puissante machinerie cohérente et efficace notamment grâce à sa manière de manager les cadres de ITT en prenant les rênes de leur identité pour les amener là où il le souhaitait. [...]

[...] Avec le chef, je cherche à obtenir un objectif minimum, les 5%. Mais je dis aux responsables régionaux qu'il nous faut un maximum de progression. Comme ça les deux exigences peuvent se rejoindre. Je tiens un discours en opposition selon la hiérarchie, faire le moins de progression ou le plus, mais c'est surtout parce que ma mission n'est pas la même. C'est mon côté rebelle qui ressort, mais le mot pouvoir me chiffonne. Le pouvoir c'est ce qu'on ce qu'on veut, et ça ne marche pas longtemps. [...]