Y a-t-il convergence des modèles européens de l'organisation du travail ?

Résumé du document

Depuis 1957 et la création de la CEE, les états européens ont oeuvré à un rapprochement économique des nations. On constate également en parallèle que le nombre des multinationales européennes va tripler de 1960 à 1974. A partir de ce moment là, on assiste à une réelle prise en compte des spécificités culturelles et de l'aspect communautaire Européen. Le traité sur l'Union européenne, appelé à l'origine traité de Maastricht, signé par l'ensemble des États membres de la Communauté économique européenne le 7 février 1992, est le traité constitutif de l'Union européenne. Il affirme les objectifs de l'Union et donne un cadre institutionnel au Conseil européen ainsi qu'à la procédure de coopération renforcée.

Le traité d'Amsterdam, signé le 2 octobre 1997, entre en vigueur le 1er mai 1999. Son objectif était de créer un espace de liberté, de justice et de sécurité. Plusieurs sujets sociaux y sont abordés (santé publique et protection sociale, justice et affaires intérieures....). Il annonce aussi la mise en place de l'euro, qui devient la monnaie commune des États membres de l'Union européenne dès 1999. L'euro présente beaucoup d'avantages : disparition des taux de change, donc des coûts de transaction, réduction des taux d'intérêt. (...)

Extraits

[...] Article "Vers une convergence des modèles sociaux européens?" de Sévérine Chapon et Chantal Euzéby. [...]

[...] Le rapprochement de ces modèles sociaux doit être envisagé et faire partie de la construction d'une Europe sociale. Mécanismes de solidarité communautaire L'Union européenne met volontiers en avant l'existence d'un Modèle social européen. Bien qu'il n'existe pas de définition exacte de ce modèle il est vrai qu'un certain nombre de pratiques et de valeurs communes au sein de l'UE la distinguent fortement du Japon ou des Etats- Unis. Mais pour l'existence d'un réel modèle social européen, les instances européennes se doivent d'organiser la solidarité communautaire en collaboration avec les Etats membres. [...]

[...] Il énonce plutôt le fait que l'entreprise européenne est caractérisée par des éléments distinctifs en terme d'organisation en raison d'un ancrage historique et culturel global et spécifique. Si l'on veut dégager des caractéristiques communes dans les préoccupations du management à l'échelle européenne, on peut faire les constats suivants: - Forte orientation vers les personnes - Place privilégiée de la négociation interne - Management prenant en compte la diversité internationale - Management entre les extrêmes (modèle nord-américain et modèle japonais) Les éléments qui permettraient à un tel système de réussir sont les éléments rassembleurs qui effaceront les différences: - Différences entre les cultures nationales superposées par la logique de la technologie - Différences culturelles diminuant, notamment leurs impacts sur la gestion - Marché unique qui positionne les entreprises avec des problèmes similaires - Restructuration, fusions, acquisitions et joint-venture poussent à l'intégration - Culture du management international créé par les best practises uniformité de la formation dans les écoles de gestion, influence des multinationales Facteurs de divergence Outres les différences que nous venons d'observer, il faut aussi évoquer d'autres facteurs de divergence qui freinent ou empêchent une réelle convergence des modèles sociaux européens. [...]

[...] Pour se différencier et s'imposer, L'Europe doit mieux partager ses connaissances et compétences. Les formes traditionnelles doivent évoluer, prendre en compte l'aspect social et les entreprises doivent se baser sur l'innovation plutôt que sur une maîtrise des coûts pour gagner en compétitivité. Compétences organisationnelles Les moteurs du changement Amélioration de la compétitivité Plus Grande souplesse Renforcement de la qualité Amélioration de la capacité d'innovation Réduction des problèmes: recrutement, fidélisation et absentéisme du personnel Amélioration des relations industrielles La nature du changement Partenariat d'entreprise pour faire évoluer les modes d'organisation Exploitation des connaissances Division de l'entreprise en unités stratégiques Travail au sein de groupes semi-autonomes Moindre cloisonnement des emplois Adéquation des compétences individuelles à l'évolution de l'organisation de l'entreprise Redéfinition du rôle des cadres moyens et inférieurs L'innovation en tant qu'activité centrale Renforcement des partenariats inter-entreprises Recherche systématique de la qualité Ajout d'une dimension Humaine et organisationnelle aux nouvelles technologies. [...]

[...] Pour réussir une réforme, les dirigeants européens ont besoin d'établir des priorités. L'absence de clarté dans les objectifs respectifs des politiques publiques est une raison essentielle de l'échec du processus de Lisbonne, dont l'incapacité à engendrer des résultats mesurables est devenue de plus en plus évidente. Ce qui est nécessaire est une approche cohérente et crédible des réformes à mettrent en oeuvre. D'après un dossier sur le réseau européen de l'organisation du travail: Article "Nouvelles formes d'organisation du travail" - juin 1998 Rapport établi par Business Decisions Limited pour la Comission Européeene. [...]