Transitions professionnelles

Résumé du document

Depuis quelques années, les organisations doivent s'adapter à un environnement qui évolue en permanence, afin d'assurer leur pérennité et leur compétitivité (Grégoire, Bouffard & Cardinal, 2000). Pour ce faire, elles doivent notamment renouveler de façon régulière leurs équipements technologiques et modifier leur structure. Dans ce nouveau contexte, « la qualification et l'efficacité collective de l'entreprise dépendent largement de sa capacité à mettre en commun des savoir-faire différents, à gérer la complexité et l'hétérogénéité du savoir qui y est distribué. » (Le Boterf, 1994, p.140)
Ces changements affectent également les salariés qui doivent s'y ajuster. Le plus souvent, ceux-ci sont amenés à prendre eux-mêmes en charge le développement de leur carrière et à se responsabiliser vis-à-vis de celle-ci (Arnold, 1997 ; Feldman, 1996 ; Schein, 1996). Ils doivent ainsi notamment mettre en place les mesures nécessaires pour accroître leur employabilité, leur mobilité, et entreprendre des démarches autoformatrices afin d'actualiser leur compétences (Brousseau, Driver, Eneroth & Larsson, 1996 ; Hall, 1996).

Afin de répondre aux besoins de ce nouveau marché du travail, les organisations offrent à leurs salariés des dispositifs d'accompagnement de transitions de carrière, afin de les aider à intégrer et à réintégrer le plus rapidement le marché du travail. Selon plusieurs auteurs, ces dispositifs sont bénéfiques (Descheemaekere & Laudouar, 1986 ; Greenhauss, 1987 ; Russel, 1991), car ils permettent aux salariés de se responsabiliser davantage au regard de leur propre carrière, de prendre conscience des possibilités qui leur sont proposées et de développer des approches leur permettant d'accéder rapidement à un autre poste correspondant à leurs besoins, à leurs attentes et à leurs compétences. De plus, ces dispositifs permettraient de diminuer d'éventuelles conséquences négatives sur les plans émotifs, psychologiques et sociaux (Caplan, Vinokur, Price & van Ryn, 1989 ; Vinokur, van Ryn, Gramlich & Price, 1991).
Parmi ces dispositifs, les spécialistes incluent par exemple la formation continue, le bilan de compétences et la validation des acquis de l'expérience.
La formation continue permet aux individus entrés dans la vie active de continuer à se former tout au long de leur carrière professionnelle, afin de s'adapter à l'évolution des métiers.

Elle conduit ainsi l'individu à actualiser ses connaissances et ses compétences ainsi qu'à en acquérir de nouvelles. L'enquête « Formation continue 2000 » (Céreq, 2000) a révélé que 9 millions de personnes ont fait au moins une formation entre janvier 1999 et février 2000. Parmi les 9 millions de formés, plus de 3 millions ont effectué plusieurs formations, et au total un peu plus de 15 millions de formations ont été suivies entre janvier 1999 et février 2000 (...)

Extraits

[...] En effet, notons premièrement le nombre restreint de participants à notre étude. Puis, bien que notre échantillon soit équilibré en terme de genre, ceci n'est pas totalement le cas en ce qui concerne le statut socio-économique. L'hypothèse de la validité externe du CTI-F serait mieux confirmée si elle était validée sur un échantillon plus représentatif. Une analyse effectuée sur un échantillon plus conséquent permettrait alors d'asseoir des conclusions plus pertinentes. En second lieu, il serait intéressant d'analyser en profondeur les raisons pour lesquelles le facteur contrôle perçu, en particulier, présente des qualités psychométriques peu satisfaisantes. [...]

[...] Scheier, M.F., Weintraub, J.K., & Carver, C.S. (1986). Coping with stress : divergent strategies of optimists and pessimists. Journal of Personality and Social Psychology 1024-1040. Schein, E. H. (1996). Career anchors revisited : Implications for career development in the 21st century. Academy of Management Executive 12. Schlossberg, N. K. (2005). Aider les consultants à faire face aux transitions : le cas particulier des non-événements. L'Orientation scolaire et professionnelle, 34(1) 101. [...]

[...] (1994). De la compétence. Essai sur un attracteur étrange. Paris : Éditions d'Organisations. Levinson, D. J. (1978). The seasons of a man's life. New-York : Ballantine. Lindsay, P. H., & Norman, D. A. (1980). Stress et émotion. [...]

[...] Le deuxième dispositif qui permet aux individus de gérer une transition professionnelle est le bilan de compétences. Avec la loi du 31 décembre 1991, la réalisation d'un bilan de compétences entre dans le champ d'application des dispositions juridiques relatives à la formation professionnelle (Dares, 2005). Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses motivations, ses compétences et ses aptitudes et de définir un projet professionnel ou de formation. En 2003, plus de bilans de compétences ont été réalisés auprès de salariés (Dares, 2005). [...]

[...] Néanmoins signalons aussi que cette étude exploratoire présente un certain nombre de limites. La principale limite porte sur la démarche de la validation convergente que nous avons entreprise pour la dimension Contrôle perçu. Nous sommes en effet conscients que le choix du LOC comme échelle comparative peut être discuté. En effet, les construits mesurés par le LOC d'une part, et le Contrôle perçu, d'autre part, ne sont pas tout à fait équivalents : la première échelle porte sur le lien perçu par les individus entre leurs aptitudes, leurs attitudes, leurs traits de personnalité et les renforcements positifs reçus, alors que le l'échelle de Contrôle perçu s'intéresse à la manière dont les individus apprécient le degré d'influence qu'ils peuvent avoir sur l'environnement (Nuissier, 1994). [...]