La résistance au changement

Résumé du document

COCH et FRENCH ont travaillé sur la question de l'anxiété et sur les normes de groupes. Selon eux, moins on a d'information, et plus on est anxieux. Quand un changement intervient de l'extérieur, on s'inquiète et l'on ne sait pas où l'on va (réaction). Quand on ne nous dit pas, on invente, ce qui est un prétexte pour construire de l'information (sans trop de dissonance cognitive). On crée de l'information (cf. le phénomène des rumeurs). La rumeur s'auto-alimente. Quand un changement est annoncé, il y a des bruits qui courent (il va y avoir des licenciements), ce qui alimente le fond d'anxiété qui nous pousse à poser des [...]

Extraits

[...] Il s'agit des jeux interactifs où tout le monde perd (déchirement intra- couple), ou où tout le monde peut accroître ses gains si le jeu est productif. Cela pose la question de la communication : comment peut-on communiquer dans les pores. La synergie, c'est mettre de l'énergie ensemble. EX : lorsqu'il y a un rapport de forces entre des parents et un professeur, au sujet d'un enfant en difficulté scolaire, le psychologue scolaire va tenter de faire de la synergie, en mettant en interaction les trois parties (enfant, parents et professeur). Il s'agit de aire de la coopération. [...]

[...] Il faut savoir de quel changement il s'agit, d'où il est initié. Est-ce un changement voulu ou subi ? Il y a des changements subis auxquels on adhère. Il est donc question de l'adhésion et de al non-adhésion, du sentiment de choix. Dans quelle mesure a-t-on le sentiment d'influencer (sans qu'il s'agisse du LOC ou de l'internalité). EX : L'échelle de LUMPKIN sur l'internalité contient 6 items. Il y a un lien non-cohérent de Cronbach), qui est celui de l'internalité en rapport avec la sphère travail. [...]

[...] Il y a donc une résistance au changement au niveau culturel. L'habituation au changement existe également. L'adaptation mène à la créativité. Quand on casse l'habitude, on est plus créatif, car on doit s'adapter. Au niveau de l'organisation, le changement peut être une stratégie de l'acteur d'après CROZIER et FRIEDBERG. Chacun à l'intérêt de la stabilité du système, et maintient l'équilibre des forces. Qu'est-ce qu'on perd ? Qu'est-ce qu'on gagne ? Beaucoup refuse quand le changement est à l'initiative du patron ou des syndicats. [...]

[...] Il peut y avoir beaucoup d'informations, mais si la source de ces informations est peu crédible, l'anxiété sera toujours présente. Cf. La formation des habitudes de GUILLAUME. Si un changement intervient, il y aura changement des conduites habituelles (idée de conditionnement). Les habitudes sont très rassurantes, elles permettent de diminuer l'anxiété. Les habitudes sont partageables comme l'angoisse. On a des habitudes que l'on partage avec autrui. Les habitudes de chacun sont renforçatrices des habitudes de tous. EX : un chef autoritaire qui change, apparaît comme une bizarrerie. [...]

[...] Ici, il s'agit d'une résistance au changement qui pose des enjeux sociétaux. Quand on pense et travaille sur le changement, on doit penser à ces différents niveaux. Les psychologues du travail ne doivent pas rester centrés sur l'individu, ils doivent également être sociologues. VON NEWMAN et MORGENSTERN ont travaillé sur la théorie des jeux (logique fermée). Les généraux prussiens s'amusaient à faire des jeux de guerres, à élaborer des stratégies de logique. Cependant, dans les jeux, il n'y a pas que de la logique, le joueur tente, joue par impulsion, il y a donc de l'affectif. [...]