La conduite du changement organisationnel

Résumé du document

Pour transformer l'organisation il est indispensable de comprendre comment et pourquoi ces organisations se transforment. Dans un premier temps, nous pouvons noter que les organisations sont assujetties à leur environnement, l'économie, la politique, la culture et les nouvelles technologies. A continuation, les organisations sont, sous l'influence des nouveaux modèles de gestion en perpétuelle mutation (courant de pensée, modèles, outils?). Enfin la vision seule du dirigeant en place dans une organisation, suffit pour entraîner le changement.

Extraits

[...] Deux spécialistes de la question : Goshall et Bartlett (1994 1995) propose que le changement organisationnel passe par les 3 S aux 3P C'est à dire que la transformation s'articule autour de la stratégie, de la structure et du système de l'organisation. Mais pour que cela se déroule bien il faut que les travailleur considère ce changement comme un projet dont le but est légitime et qui incite un engagement des personnes en touchant les processus essentiels à l'activité. D'après ces auteurs définir seulement une nouvelle stratégie est insuffisant pour amener l'organisation à changer. [...]

[...] La dernière phase correspond à la mobilisation des alliés. Cette phase ayant consisté à désigner des porte- parole destinés à parler au nom de groupes impliqués dans l'usage du dispositif afin d'optimiser la coordination. Comme le montre ce cas, la phase de construction d'un dispositif doit être nécessairement étudié si on veut comprendre les difficultés dans la mise en œuvre d'un dispositif de gestion. Cette construction est, comme le précise Oiry, relativement fragile dans la mesure ou elle résulte de différentes traductions Aussi, par ces traductions on comprend pourquoi on peut constater d'une incroyable diversité dans la mise en œuvre des dispositifs de gestion. [...]

[...] La tâche n'est pas facile. En effet, nombreux sont les arguments invoqués, tels que nécessité économique ou commerciale, rationalité, ordre social, amélioration des activités, qui permettent de justifier des choix de gestion. Aussi, les premiers travaux sociologiques qui remontent aux analyses de la taylorisation et de l'automatisation utilisaient la gestion comme moyen d'interroger le travail, l'organisation ainsi que les groupes sociaux et leurs interactions, indépendamment des jeux et enjeux stratégiques animant les organisations. En effet, même si la gestion et les choix qu'elle engendre profitent de technologies invisibles (Berry, 1983) et d'un discours technique difficilement saisissable pour asseoir leur rationalité, n'en restent pas moins des machines contribuant, par des logiques sociales et politiques, à générer l'ordre organisationnel et ses inégalités. [...]

[...] Au niveau stratégique, la conduite du changement touche la définition de la vision et les enjeux de la transformation. L'on y fait les vrais constats et l'on y prend les décisions difficiles. C'est à ce niveau que l'on règle les problèmes de blocage entre la mise en œuvre opératoire du changement et l'alignement fonctionnel des systèmes organisationnels. Au niveau fonctionnel, la conduite du changement touche le maintien de l'intégrité de l'organisation en même temps que le développement de capacités nouvelles pour faire face aux défis. [...]

[...] La seconde variable concerne la légitimité du changement. Cette légitimité renvoie à la pertinence perçue de la transformation annoncée. En bref il faut établir un lien clair, réel ou anticipé avec la performance organisationnelle. Par exemple une baisse de performance constitue un levier de légitimation de l'effort de transformation. La troisième variable touche le niveau d'inertie de l'organisation. Les organisations ont d'autant plus de difficultés à se transformer que leur inertie est élevée c'est à dire qu'à la fois leur structure et leur culture renforcent des modes traditionnels de fonctionnement. [...]