La motivation des employés

Thèmes abordés

Employés, motivation, Frederick Herzberg, théories, besoins acquis, l'équité, satisfaction des employés, politiques de l'entreprise, sécurité au travail, facteurs de motivation

Résumé du document

Parmi les approches de la motivation basées sur les besoins, la théorie des besoins acquis de Douglas McClelland est celle qui a reçu le plus de soutien. Selon cette théorie, les individus acquièrent trois types de besoins à la suite de leurs expériences de vie. Un travailleur qui tire une grande satisfaction du respect des délais, des idées brillantes et de la planification de son prochain changement de carrière peut avoir un grand besoin de réussite.

Cependant, un besoin élevé de réussite présente des inconvénients importants en gestion. La gestion implique de faire le travail en motivant les autres. Lorsqu'un vendeur est promu directeur des ventes, la description de poste passe de la vente active au recrutement, à la motivation et à la formation des vendeurs.?

Extraits

[...] Théorie de l'équité Selon cette théorie, les individus sont motivés par un sentiment d'équité dans leurs interactions. Nous percevons l'équité si nous croyons que le ratio entrées / sorties que nous apportons dans la situation est similaire au ratio entrées/sorties d'une personne de comparaison ou d'un référent. Les perceptions d'iniquité créent des tensions en nous et nous poussent à agir pour réduire les inégalités perçues. [...]

[...] De plus, ils aiment faire les choses eux-mêmes et peuvent avoir du mal à déléguer des pouvoirs. Ils peuvent devenir des patrons autoritaires ou de micro-gestion, s'attendant à ce que tout le monde soit aussi dévoué au travail qu'eux, et s'attendant à ce que les subordonnés fassent les choses exactement comme ils ont l'habitude de le faire.‎ Les personnes qui ont un grand besoin d'affiliation veulent être aimées et acceptées par les autres. Lorsqu'on leur donne le choix, ils préfèrent interagir avec les autres et être avec des amis.‎ Cependant, lorsqu'elle se manifeste sous des formes plus altruistes, comme changer la façon de faire les choses pour que l'environnement de travail soit plus positif ou négocier plus de ressources pour son ministère, elle tend à aboutir à des résultats positifs. [...]

[...] En demandant aux individus ce qui les satisfait au travail et ce qui les insatisfait, Herzberg est arrivé à la conclusion que les aspects de l'environnement de travail qui satisfont les employés sont très différents des aspects qui les insatisfaient.‎ Herzberg a qualifié les facteurs provoquant l'insatisfaction des travailleurs de facteurs "d'hygiène" parce que ces facteurs faisaient partie du contexte dans lequel le travail était effectué, par opposition au travail lui-même. Les facteurs d'hygiène comprenaient les politiques de l'entreprise, la supervision, les conditions de travail, le salaire, la sûreté et la sécurité au travail. ‎ Pour résumer, imaginez que vous travaillez dans un environnement de travail turbulent. Cependant, si ces problèmes étaient résolus (la température de votre bureau est parfaite et vous n'êtes pas du tout harcelé), seriez-vous motivé ? Très probablement, vous prendriez la situation pour acquise. [...]

[...] Cependant, un besoin élevé de réussite présente des inconvénients importants en gestion. La gestion implique de faire le travail en motivant les autres. Lorsqu'un vendeur est promu directeur des ventes, la description de poste passe de la vente active au recrutement, à la motivation et à la formation des vendeurs.‎ Ceux qui ont un grand besoin de réussite peuvent considérer les activités de gestion telles que le coaching, la communication et les réunions avec leurs subordonnés comme une perte de temps. [...]

[...] Par exemple, la rémunération est considérée comme un facteur d'hygiène. Cependant, la rémunération n'est pas nécessairement un facteur contextuel et peut avoir une valeur symbolique en montrant aux employés qu'ils sont reconnus pour leurs contributions et en leur communiquant qu'ils progressent au sein de l'entreprise. ‎ De même, la qualité de la supervision ou des relations que les employés nouent avec leurs superviseurs peut déterminer s'ils se voient attribuer un travail intéressant, s'ils sont reconnus pour leur potentiel et s'ils assument plus de responsabilités. [...]