Robert S. Kaplan et David P. Norton, "The Balanced Scorecard, Measures That Drive Performance"

Résumé du document

Kaplan et Norton remettent en cause l'utilisation des outils de gestion traditionnels. Ils évoquent le caractère trop financier de ces derniers. En effet, ils considèrent, d'une part, que des indicateurs purement financiers ne permettent pas d'obtenir une vue d'ensemble suffisante sur l'activité et les perspectives d'évolution de l'organisation et d'autre part, que ces derniers sont davantage un système de contrôle plutôt qu'un réel outil d'aide à la décision et à la mise en oeuvre de la stratégie. Aussi, ils font état de la non réalité entre l'amélioration de la performance opérationnelle et le succès financier, entre la planification opérationnelle et la planification stratégique. En effet, celles-ci sont, en théorie, le résultat d'une multitude d'interrelations, mais dans la réalité les deux planifications sont établies bien distinctement (...)

Extraits

[...] INTÉRÊT THÉORIQUE ET MANAGÉRIAL DE CETTE QUESTION Kaplan et Norton remettent en cause l'utilisation des outils de gestion traditionnels. Ils évoquent le caractère trop financier de ces derniers. En effet, ils considèrent, d'une part, que des indicateurs purement financiers ne permettent pas d'obtenir une vue d'ensemble suffisante sur l'activité et les perspectives d'évolution de l'organisation et d'autre part, que ces derniers sont davantage un système de contrôle plutôt qu'un réel outil d'aide à la décision et à la mise en œuvre de la stratégie. [...]

[...] Le Balanced Scorecard apparaît comme une réponse globale aux besoins et problématiques de l'organisation. En effet ce dernier se base sur 4 axes pour lesquels l'organisation se doit de définir des indicateurs pertinents et ciblés, afin de prendre en compte à la fois l'évaluation du passé mais également les perspectives d'améliorations. Le Balanced Scorecard permet de décliner les objectifs de l'organisation, de l'opérationnel vers le stratégique, en les liant. Les 4 axes sont les suivants : - L'entreprise est-elle capable de mobiliser ses compétences et créer de la valeur ? [...]

[...] Ils s'appuient également sur les travaux d'un de leurs confrères, Robert Simons, notamment sur la prise en compte d'un indicateur nouveau : le Return On Management. INSCRIPTION DES TEXTES DANS LE DÉBAT SCIENTIFIQUE Depuis l'entre-deux guerres la recherche en contrôle de gestion s'est concentrée sur les outils de mesure de la performance. De nombreux indicateurs ont été remis en cause. Une première étape a été franchie par des chercheurs français : P. Lauzel et A. Cibert en 1962, par l'esquisse des premiers tableaux de bord. Ce nouvel outil fut rapidement développé dans les entreprises. [...]

[...] Aussi, certains pensent que les liens de causalités peuvent parfois paraître trop simples puisqu'en effet, il n'est pas évident de satisfaire à la fois les salariés, les clients et les actionnaires. La seule limite qui émane du terrain est la difficile mise en place d'un tel outil au sein des unités opérationnelles. Les opérationnels peuvent percevoir cet outil comme un outil supplémentaire imposé par la direction, d'où une faible implication et appropriation de leur part et ce malgré la dimension pédagogique des ouvrages de Kaplan et Norton. [...]

[...] Aussi, il met en évidence un lien de causalité entre les 4 axes : l'acquisition et la gestion des compétences va permettre l'optimisation des processus afin de fournir des prestations de qualités voire même d'innover ce qui fidélisera la clientèle (par la satisfaction) qui découlera sur une conservation des parts de marchés et un contrôle des marges assurant une bonne rentabilité financière. Malgré une adoption par les entreprises, le Balanced Scorecard présente certaines limites. La première issue des critiques des universitaires, met en avant que la finalité reste l'enrichissement des actionnaires, soit une théorie encore jugée classique en dépit d'une volonté pluridimensionnelle. [...]