Michael Porter, "L'avantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son avance ?"

Résumé du document

Chaîne de valeur et analyse des coûts :

- La détermination de la chaîne de valeur pour l'analyse des coûts : pour analyser les coûts on doit isoler les activités dont les coûts de fonctionnement ou les actifs représentent une fraction importante ou en croissance rapide de ceux de la firme.
- L'affectation des coûts et des actifs : une firme doit affecter les coûts de fonctionnement et les actifs aux activités créatrices de valeur.
- Une première analyse sommaire des coûts : on peut dissocier les coûts de chaque activité créatrice de valeur en trois rubriques : les moyens de production achetés, les coûts des ressources humaines et les actifs par grande catégorie.

Le comportement des coûts :
- Les facteurs d'évolutions des coûts : Dix grands facteurs : les économies d'échelle, l'apprentissage, la configuration de l'utilisation des capacités, les liaisons, les interconnexions, l'intégration, le calendrier, les mesures discrétionnaires, la localisation et les facteurs institutionnels.
- Le coût des moyens de production achetés : ce coût fait partie intégrante du coût d'une activité créatrice de valeur, les approvisionnements ont une importance stratégique. Il est nécessaire de développer l'information sur les achats. p115
- Le comportement des coûts des segments du marché : Il aura une influence importante sur le coût des moyens de production et sur la capacité d'une firme à exploiter ses liaisons avec eux. p119
- La dynamique des coûts : une entreprise doit examiner comment le coût absolu et relatif des activités créatrices de valeur varie au fil du temps et indépendamment de sa stratégie. p123

L'avantage par les coûts :

- La détermination du coût relatif des concurrents : L'entreprise doit déterminer la position relative du concurrent par rapport aux facteurs d'évolution des coûts pour les activités créatrice de valeur concernées. p127
- L'acquisition d'un avantage par les coûts : Il y a deux moyens : contrôler les facteurs d'évolution des coûts et remodeler la chaîne de valeur. p128 (...)

Extraits

[...] Une firme doit veiller à la bonne santé de ses concurrents. Elle doit se rapprocher de la configuration idéale de la concurrence et maintenir la stabilité du secteur. Les pièges à éviter dans le choix des concurrents : Pousser les concurrents au désespoir, posséder une part de marché trop importante, attaquer un bon leader, entrer dans un secteur comptant trop de bon concurrent. Deuxième partie : Choisir un champ concurrentiel à l'intérieur d'un secteur : Segmentation des secteurs et avantage concurrentiel : Les bases de segmentation d'un secteur : - Les bases structurelles de segmentation : le choix d'une stratégie concurrentielle nécessite de segmenter les secteurs, car les produits ou les clients présentent des caractéristiques qui rendent l'attrait intrinsèquement différent et jouent sur la façon dont une firme acquiert un avantage concurrentiel. [...]

[...] p 258-260 - Il existe des bons leaders sur le marché. p262 - Comment détecter les bons concurrents ? : procéder à une analyse complète de ses objectifs, de ses hypothèses, de stratégie et de ses capacités. p263 Agir sur la configuration de la concurrence : Il faut faire du tort aux bons concurrents en livrant bataille aux mauvais, transformer de mauvais concurrents en bons concurrents. La configuration optimale du marché de la concurrence : être suffisamment élevé pour empêcher de se faire attaquer par un concurrent. [...]

[...] Remplacement et stratégie concurrentielle : Les mécanismes économiques du remplacement ont diverses implications stratégiques pour les firmes. Il faut favoriser le remplacement pour que la firme déclenche ou accélère le remplacement par des manœuvres stratégiques qui renforcent le RRVP, diminuent les coûts de conversion ou accroissent la propension des clients à changer de produit. La défense contre les produits de remplacement émane de nombreuses actions tels que modifier l'image du produit, accroître les coûts de conversion La stratégie de remplacement au niveau du secteur ou de la firme est en partie sous le contrôle de la firme et en partie du secteur. [...]

[...] Il s'agit des mesures discrétionnaires, les liaisons avec fournisseurs et les circuits de distribution, le calendrier, la localisation, les interconnexions, l'apprentissage et les effets de diffusion, l'intégration, l'échelle et les facteurs institutionnels. p 157 Le coût de la différenciation : le coût de différenciation est lié aux facteurs d'évolution des coûts dans les activités créatrices de valeur qui engendrent l'unicité de la firme. - Valeur pour le client et différenciation : Une firme qui réussit sa différenciation trouve le moyen de créer une valeur pour les clients qui lui permet de pratiquer un surprix supérieur au coût supplémentaire. [...]

[...] Elle doit assurer la viabilité contre des concurrents aux cibles plus larges, la viabilité contre les imitateurs, contre les remplacements par d'autres segments. Les pièges à éviter et occasions à saisir par les différents types de concurrents : susciter des coûts de compromis pour les concurrents, la découverte d'un nouveau mode de segmentation. La segmentation et la définition d'un secteur : La segmentation d'un secteur est ainsi un instrument qui permet de rechercher une définition plus fine, en relevant l'hétérogénéité structurelle. [...]