Henry Mintzberg, "Le management voyage au centre des organisations"

Résumé du document

Une organisation est sous forme d'un système d'autorité et administration, représentée par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie structurée et dont la fonction est de motiver ses collaborateurs vers une même vision.
L'auteur explique que les missions des managers consiste à : planifier, organiser, coordonner et contrôler. Après étude, il remet en cause en les fondamentaux de Fayol. Il nous soumet quatre légendes et réalité du travail du gestionnaire. La première légende est que le manageur est un planificateur systématique, réfléchi. Mais la réalité est qu'après étude les managers sont soumis à un rythme important, ses activités sont brèves, variées et discontinues. Le manager est plus dans l'action du terrain que mené à une réflexion. La seconde légende traduit que le vrai manager n'a pas de vrai tâches routinières à accomplir, mais il doit faire face à des évènements imprévisibles. De plus, ses tâches sont répétitives : participation à l'organisation, négociations, et à l'information informelle. La troisième légende explique que le manageur supérieur a besoin d'informations agrégées, ce que peut un système d'information de gestion peut lui fournir. Mais, les managers a pour outils d'informations : les moyens de communication verbaux : téléphone et réunion. Enfin, la quatrième légende émet l'idée que le management est en train de devenir une science et une profession. Mais, la réalité est que le manager renferme dans son cerveau : leur emploi du temps, leurs informations, les éléments de prise de décision.

(...) Ce chapitre traite de l'une des tâches les plus importantes du manager : la détermination de la stratégie de son organisation. L'élaboration de la stratégie est un processus, l'ensemble des directives est nommé "plan". L'auteur nous donne à chaque fois l'exemple du potier. Nous distinguons cinq orientations stratégiques traités par l'auteur : "les stratégies sont à la fois des plans pour l'avenir et les modèles d'actions issus du passé" p59. "Les stratégies n'ont pas besoin d'être délibérées, elles peuvent aussi émerger, plus ou moins, des actions entreprises" p63. "Les stratégies efficaces se développent dans les directions les plus étranges". "Les réorientations stratégiques surviennent de façon discontinue par de petits bons quantiques". p72. Pour gérer une stratégie, il faut donc savoir modeler ensemble, pensée et action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement (...)

Extraits

[...] Elles doivent comprendre les modes d'action et appréhende ainsi leurs capacités et leur potentiel p86. Donc la stratégie de l'artisan et la gestion du modelage implique une synthèse du futur, présent et passé. L'auteur a lu la psychologie de la conscience de Robert Ornstein. Quel est le rôle de la psychologie de la conscience au sein du management. Chapitre 3 : Hémisphère gauche et planification, hémisphère droit et management : Le management vu par l'hémisphère droit : La conclusion de travaux d'Henry Mintzberg soulèvent que les processus suivis par des managers supérieurs possèdent les caractéristiques associée à la l'hémisphère droit. [...]

[...] La configuration mécaniste et la configuration divisionnalisée : le système d'autorité est fort, il devrait décourager toute activité politique mais dans la pratique, permet l'émergence de conflits et donc de jeux politiques fréquents (construction d'empires, budgétisation, parrainage Les configurations professionnelles et innovatrices : le système d'autorité très faible favorise l'émergence de jeux politiques, notamment ceux qui opposent des groupes de détenteurs d'influence intérieure les uns aux autres. La configuration missionnaire : elle est la moins réceptive à l'égard de l'activité politique. Mais l'autoritarisme est très répandu quand ses membres veulent diffuser leur idéologie à l'extérieur de l'organisation. [...]

[...] Voici la liste des principaux paramètres de conception : la spécialisation du travail, la formalisation du comportement, la formation, l'endoctrinement, le regroupement en unités, la taille des unités, les systèmes de planification et de contrôle, les mécanismes de liaison, la décentralisation. III) Le contexte de la structure : L'âge et la taille : Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé. Plus l'organisation est grande, plus son comportement est formalisé. Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée. [...]

[...] En général, l'organisation est de grande taille et âgée. Le travail est rationalisé, nous rationalisation du système technique (mais non automatisation). Le contrôle externe a la forme de l'instrument. Le contrôle interne peut donner la forme du système clos. La structure est commune dans la production de biens et services de masse, administration, les entreprises de contrôle et de sécurité Stratégie : Ostensiblement : le processus de planification, en fait programmation stratégique. La résistance aux changements stratégiques, nécessite de revêtir la forme d'une organisation innovatrice pour se revitaliser et celle de l'organisation entrepreneuriale en cas de besoin de redressement. [...]

[...] Chapitre 2 : La stratégie de l'artisan : Ce chapitre traite de l'une des tâches les plus importantes du manager : la détermination de la stratégie de son organisation. L'élaboration de la stratégie est un processus, l'ensemble des directives est nommé plan L'auteur nous donne à chaque fois l'exemple du potier. Nous distinguons cinq orientations stratégiques traités par l'auteur : les stratégies sont à la fois des plans pour l'avenir et les modèles d'actions issus du passé p59. Les stratégies n'ont pas besoin d'être délibérées, elles peuvent aussi émerger, plus ou moins, des actions entreprises p63. [...]