De la norme au modèle : ISO/CEI 15504 et CMM-I

Résumé du document

Au milieu des années 80, alors que la guerre froide battait son plein, le département de la défense américain, ainsi que le ministère anglais, reposaient de plus en plus leurs travaux sur la technologie informatique, et ce dans tous les domaines possibles. À cette époque, l'univers des Ordinateurs était dérisoire en comparaison avec nos jours. Alors que l'armée devait atteindre de nombreux objectifs en termes de critères environnementaux et de fiabilité pour ses machines, des limitations techniques rendirent les ordinateurs de l'armée incommensurablement grands, lourds, et lents par rapport aux machines du domaine civil.
Les systèmes d'exploitation en mode graphique commençaient à apparaître sur les marchés américain et britannique, la plupart des logiciels militaires étaient développés par des contractuels, externes au corps de l'armée. Le Département de la Défense américain ( « Department of Defense » : DOD), ainsi que le « Minister of Defense » britannique, ressentaient expressément le besoin de trouver un moyen de savoir sous quels délais les contractuels externes pourraient effectuer le travail nécessaire à la production de leurs logiciels, tout en respectant les budgets impartis et les spécifications.
C'est alors que débuta la quête anglo-saxonne d'un standard ou d'un modèle pour le développement de systèmes d'informations. Ce modèle devait permettre à une organisation de sans cesse évoluer dans ses procédures se rapprochant à ce domaine, et d'être par là même rattachée à la norme internationale qu'est ISO 9000.
Ces deux puissances mondiales ont à l'époque érigées leur modèle : le standard ISO-CEI 15504 pour le Royaume-Uni, et le Modèle CMM-I pour les États-unis d'Amérique. Si on se contente du fait que de nombreuses affaires classées « secret défense » à cette époque gardent encore aujourd'hui de nombreux mystères, nous ne pouvons alors que supposer, en se basant sur des exemples plus récents de collaboration transatlantique anglo-saxonne , qu'il y eut en effet collaboration, mais que les deux partis préférèrent finaliser leur travail à leur manière. La distinction fut faite par la nomenclature pour les Britanniques qui préférèrent se rapprocher plus intimement de l'ISO, et par un certain niveau de détail pour les Américains. C'est cette distinction qui aujourd'hui fait toute la différence.
En retenant le critère de la précision l'atout majeur a fait pencher la balance en la faveur du CMMI américain chez les grands groupes internationaux du domaine IT , dans un contexte actuel plus que mondialiste.
Dans le cadre d'une normalisation ISO 9001, différents modèles peuvent être appliqués selon la taille et la nature (quantité et qualité des Business Units) d'une entreprise. Dans le domaine des études et réalisations d'applications logicielles d'entreprises, les deux modèles les plus renommés sont SPICE ISO-CEI 15504 et le CMM-I. En effet, SPICE ou le niveau 3 de certification du CMM-I permettent à une société de services en ingénierie de projet d'obtenir la certification ISO 9001. Mais ISO 9001 n'est pas une fin en soi dans les entreprises moyennes, ce qui n'empêche pas ces entreprises de viser telle ou telle certification correspondant à l'un des modèles cités, car c'est en cela qu'elles obtiendront une renommée de services de qualité. En visant la certification d'un tel modèle, une entreprise se positionne dans des perspectives de qualité et de gain.
Rien ne semblerait à priori dire si l'un ou l'autre de ces modèles prévaudrait, si l'on fait abstraction des parts de marchés actuelles, mais ce qui pourrait décider un analyste à appliquer un modèle plutôt qu'un autre serait certainement le côté concret, de mise en application, ou tout du moins un semblant de didacticiel pour améliorer les procédures de son organisation et donc la qualité de ses produits. Lorsque l'on s'attaque à sa spécification de quelques 700 pages, c'est justement bien en cela que CMMI parait, à nos yeux, bien plus proches de la réalité d'un besoin de retour rapide sur l'investissement.
C'est pourquoi, compte tenu également de la réalité du terrain en ce qui concerne le modèle de normalisation le plus coté, nous opterons sur un plan centré autour du CMMI, en ne présentant son homologue l'ISO-CEI 15504 que brièvement dans une partie dédiée aux définitions, puis dans une partie consacrée à l'historique de la norme. Ensuite, ce sera un plan type d'analyse pour une norme telle que le modèle CMMI : Domaine d'application, Représentations, Exigences puis Mise en œuvre seront les parties suivantes.
Nous conclurons ce mémoire par l'étude d'un point de départ idéal pour une entreprise souhaitant suivre une telle démarche dite d'amélioration de la procédure et plans de qualité.

Extraits

[...] Par la suite, l'organisation évolue (vers le haut ou vers le bas ) dans l'échelle de maturité. Le simple maintien d'un niveau est déjà un défi. Enfin, on analysera sur quelle entité précise, au sein de l'entreprise ou de l'organisme, a porté l'évaluation pour bien comprendre la portée du processus dont on dit qu'il est de niveau Généralement, une évaluation de type SCAMPI est menée par une entité, pour elle-même, avec une équipe interne soutenue par une expertise externe, le tout en vue de faire le point sur son propre processus en vue de l'améliorer. [...]

[...] Représentation Echelonée 15 C. Conclusion 16 V. Exigences : Exemple d'un Process Area 18 A. Gestion de Projet Intégrée pour IPPD 20 B. Buts Associés Buts Génériques Buts Spécifiques 22 Utilisation des processus définis pour le Projet 22 Collaborer et se coordonner avec les tierces parties 23 Partager la vision globale du projet et l'utiliser 23 Organiser une équipe intégrée pour IPPD 24 C. Exemple de pratiques spécifiques associées à un but : 24 Promouvoir une vision globale partagée duprojet Définir le contexte d'une vision partagée du projet Établir la vision partagée du projet 25 VI. [...]

[...] Tout ce travail d'élaboration de procédures spécifiques devra alors être remonté dans les casiers administratifs de l'organisation en tant que nouvelle procédure spécifique, ou en tant que modification, voire de réforme de l'une d'entre elles. Pour réaliser ce projet, un certain nombre de pratiques génériques sont clairement définies dans la spécification du CMMI, forts d'avoir atteint les buts spécifiques énoncés dans le paragraphe suivant (Cf. p.23): Établir un nouveau jeu de règles organisationnelles. Établir un nouveau processus défini destiné à l'organisation. Planifier la procédure au sein de l'organisation. [...]

[...] La clé de l'implémentation de la vision partagée en tant qu'outil de communication pour le projet, de façon autant interne qu'externe, serait une stratégie axée sur la communication. Une des raisons motrices est de communiquer de façon publique sur le projet. Une fois la vision produite, elle sera communiquée aux parties prenantes externes, qui auront alors pour rôle de la valider et de l'agréer. La communication est évoquée ici au sens large, car elle vise également à gérer l'intégration de nouvelles recrues au sein d'une équipe, tant il s'agit d'un point si crucial pour la gestion de projet. [...]

[...] Cependant les deux représentations du CMMI sont conçues pour donner au final des résultats équivalents. Dans chaque niveau de maturité du CMMI, des processus clés sont définis et déclinés dans cinq domaines distincts : les objectifs, les responsabilités, les capacités, sa mesure et ses vérifications. Les développeurs du CMMI ont défini une méthode rigoureuse pour évaluer à quel point une organisation atteint ou non ses objectifs, et ce pour chacun des cinq niveaux. Les SCAMPI Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement : La Méthode Standard d'Evaluation pour l'Amélioration de Procédure du CMMI) fournissent des tables de classification détaillées selon la force ou la faiblesse d'un processus, relativement aux modèles du CMMI (selon la représentation, etc Les SCAMPI furent développés pour aider les organisations à améliorer leurs process, en établissant des priorités et en se focalisant sur les améliorations potentielles rejoignant les objectifs commerciaux de l'entreprise. [...]