L'impact des ERP sur la performance de l'entreprise

Résumé du document

Nous observons aujourd'hui dans les entreprises, et plus particulièrement dans les grandes entreprises, la principale difficulté à obtenir des données et informations précises entre les différentes interfaces et fonctions de l'entreprise. En effet, une bonne gestion d'une entreprise, donc l'ensemble des décisions pour pouvoir piloter au mieux l'entreprise, nécessite des informations en continu et en temps réel tant sur l'environnement extérieur que sur le fonctionnement interne.

L'émergence des ERP (Enterprise Resource Planning) ou Progiciels de Gestion Intégrés durant ces dernières années permet alors de répondre à ce besoin en informations. Ces ERP ont pour objectif de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière. D'une manière générale, ce sont des logiciels qui permettent d'associer plusieurs fonctions d'une organisation créant ainsi un réseau d'informations sur lequel travaillent tous les acteurs.

Si les ERP commencent de plus en plus à prendre de l'ampleur sur le marché, c'est qu'ils permettent d'apporter plus de productivité, et de flexibilité au sein de l'entreprise.

Cependant, l'euphorie de la presse informatique autour des ERP, ces dernières années, a laissé la place à des analyses montrant les ERP comme le pire outil de gestion qui n'ait jamais existé : des systèmes structurants, explosant les budgets, des délais fréquemment repoussés, un potentiel très souvent sous-exploité, un apport économique difficile à évaluer, etc. à tel point que les ERP sont jusqu'à considérés dans certaines entreprises comme la source de tous les maux.

Dans ce contexte, ce mémoire vise à établir un lien entre l'implantation d'un ERP au sein d'une entreprise et l'amélioration de la performance, en s'appuyant d'une part sur la recherche théorique, d'autre part sur des études empiriques conduites dans des entreprises déployant un ERP.

Le problème dominant de ces systèmes ERP nous amène aujourd'hui à soulever un certain nombre de questions, à savoir :

A quels niveaux de l'entreprise s'opère l'évaluation de l'impact des ERP sur la performance de l'entreprise ? Jusqu'à quel point l'évaluation de la contribution des ERP à la valeur pour l'entreprise est-elle complexe ? Le problème des ERP serait-il alors intrinsèque à l'outil ? Qu'est-ce qui fait que les projets ERP sont plus susceptibles de déraper que d'autres ? Quels sont les conditions de contribution des investissements des ERP à la performance de l'entreprise ? (...)

Extraits

[...] D'autre part, si l'utilisation par l'ERP de processus standardisés issus des meilleurs pratiques d'entreprises est considérée comme une optimisation des processus de gestion des entreprises, Davenport (1998, p.122) souligne les dangers d'une telle pratique : un système ERP de par sa nature intrinsèque, impose sa propre logique à la stratégie, l'organisation et la culture de l'entreprise Chtioui (2009) fait en effet remarquer que, si les intégrateurs et les entreprises vendeuses d'ERP structurent les processus de manière à ce qu'ils reflètent les meilleures pratiques, cela correspond néanmoins à leur vision d'une bonne pratique, qui n'est pas nécessairement celle du client. Dans certains cas, le système permettra un meilleur fonctionnement de l'entreprise. [...]

[...] Toutefois, il est à de noter que, outre les modèles causale ou processuel que nous venons d'analyser, d'autres modèles existent également, tel que le modèle foulcadien dont l'auteur Leclercq-Vandelannoite (2009, p.1) souligne sa perspective très prometteuse, mais qui est malheureusement largement négligée dans la recherche francophone en SI Du fait de sa faible influence dans la recherche en SI, ce modèle n'a donc pas été pris en compte dans notre étude. Ainsi, il en résulte qu'aucun lien direct entre le montant de la dépense informatique et la performance de l'entreprise n'a pu être démontré. Par contre, selon les recherches du CIGREF (2002), il est possible de démontrer des liens entre les usages du système d'information et la performance de l'entreprise. La valeur d'un système d'information est la valeur d'usage de l'information qu'il permet (CIGREF p.11). [...]

[...] En revanche, s'il s'agissait d'une approche radicale (révolutionnaire), ces auteurs ont observé que les utilisateurs du système ERP seraient moins satisfaits. Ceci peut être expliqué par le fait que cette approche entraîne généralement un style de direction rigide basé sur un degré élevé de contrôle et de commande, un recourt intensif aux experts externes, voire une non implication du personnel et par conséquent une perte de compétences et de savoir-faire internes. Il en ressort finalement, à partir du développement relatif à l'ingénierie du changement, que plus la qualité de l'ingénierie du changement est bonne, et plus la satisfaction des utilisateurs est meilleure Maaloul & Mezghani (2003). [...]

[...] La communication Les différences de perception du rôle et de la portée de l'ERP observées précédemment, démontrent l'intérêt de la communication tout au long du projet. D'après les consultants interviewés par Mourlon & Neyer (2002), il est effectivement important de soigner la communication autour du projet : il s'agit de rassurer les futurs utilisateurs et d'intéresser toute l'entreprise à la démarche (Mourlon & Neyer, 2002). Selon les habitudes de l'entreprise, ces actions de communication peuvent prendre plusieurs formes ; allant l'organisation de grands forums de présentation du projet à la diffusion de journaux internes consacrés au projet, en passant par la proposition de démonstrations du nouveau système à partir de maquettes. [...]

[...] Autrement dit, le but de l'entreprise est d'optimiser sans chercher à faire de rupture. - Les ambitieux (ou le comportement d'analyse) : ces firmes sont fortement influencées par les discours ambiants sur le reengineering. Elles adoptent des approches en rupture. - Les téméraires (ou le comportement de prospection) : ces entreprises adoptent les mêmes stratégies d'intégration que les ambitieux, mais dans des contextes organisationnels plus problématiques. Structure organisationnelle Chan (2002) a mis en évidence différents construits pour mesurer la structure organisationnelle, tels que la formalisation, la spécialisation, la standardisation, l'autorité, la centralisation etc. [...]