Benchmarking : vers l'excellence et la créativité

Thèmes abordés

Benchmarking, excellence, créativité, professionnalisation récente, benchmarking courant, analyse des performances, entreprise, objectifs de performances

Résumé du document

Le benchmarking est une idée ancienne : au VIe siècle les moines japonais partirent en Chine étudier ce qui faisait la force du pays: la religion dominante, les arts, l'écriture (idéogrammes), le système d'organisation sociale et les philosophies dominantes (Ch'an / confucianisme) pour ramener ces marqueurs culturels au Japon et faire progresser leur pays.
C'était exactement l'idée du benchmarking en action.

Extraits

[...] Diviser les « produits » à étudier (par tâtonnement) : partir des mesures couramment utilisées, d'un test au personnel, d'une liste de problèmes ou de challenges avec un diagramme causes/effets Abouti à la conclusion (consensus) de ce qui peut être amélioré Rester simple : ne pas chercher la perfection Choisir de préférence quelques paramètres ou indicateurs de performances quantitatifs : temps / niveau de qualité perçue en % des clients sondés / unités monétaires nécessaires pour réaliser une activité Ne pas se limiter aux concurrents directs Adopter une vision élargie Utiliser les 4 types de benchmarkin cités plus haut Commencer par exploiter toutes les informations utilisables et disponibles dans le domaine public (annuaires, internet, associations professionnelles, presse, experts et consultants) Effectuer une recherche sur le net Varier les moteurs de recherche, métamoteurs, annuaires Automatiser ses recherches (flux RSS) Contacter associations professionnelles, confrères, organismes publics ou privés du secteur Analyser les données et les comparer aux données internes : ECART NEGATIF : progrès possible ECART NUL : rare ECART POSITIF : le benchmarking n'apporte pas de solution Analyser les causes des écarts négatifs et chiffrer ces écarts afin de fixer l'objectif ou benchmark Analyse qualitative de l'opportunité (en quoi les méthodes observées à l'externe offrent une possibilité d'amélioration des méthodes internes Principe : diviser les opérations étudiées en étapes élémentaires et comparer à l'aide d'un tableau toutes les méthodes utilisées par les partenaires. Ce tableau met en évidence les méthodes clefs à utiliser. [...]

[...] un fourchette mettant en évidence les points à combler Une fois fixés les benchmarks, identifier les méthodes de référence : méthode à l'évidence supérieure, analyse approfondie, jugement des experts, méthode très répandue, supériorité sur le marché Fixer les benchmarks = objectifs sur les facteurs clés déterminée par l'étude Planifier les écarts de performance avec la « courbe en Z » : avant/pendant/ après l'étude. A la fin de l'enquête de benchmarking, le niveau de l'écart est connu. Il figure sur la courbe sous forme d'un segment vertical égal à l'écart et provoque un décrochement de la courbe. La courbe permet de mesurer l'ampleu de l'écart. [...]

[...] L'analyse qualitative permet de mesurer les causes de la variance. Mais une mesure chiffrée est nécessaire pour en évaluer l'ampleur (mesure chiffrée ou note arbitraire attribué à un méthode/un processus) Attention à ce chiffre. Il définira l'objectif à atteindre. Eviter la recherche de la perfection idéale. Rester modeste et réaliste. [...]

[...] Le benchmarking est une idée ancienne : au VIe siècle les moines japonais partirent en Chine étudier ce qui faisait la force du pays: la religion dominante, les arts, l'écriture (idéogrammes), le système d'organisation sociale et les philosophies dominantes (Ch'an / confucianisme) pour ramener ces marqueurs culturels au Japon et faire progresser leur pays. C'était exactement l'idée du benchmarking en action. Après la Seconde Guerre mondiale, le benchmarking s'est développé en tant que pratique corporate, d'abord aux Etats-Unis puis dans le reste du monde. L'origine du benchmarking est militaire : « marquage des frontière et des territoires ». [...]

[...] Définir avec précision les cibles : le responsable du département concerné / la direction / le personnel (après accord direction) Expliquer les motivations de l'action au personnel Penser le cas échéant à communiquer les résultats aux clients (opération de relations publiques) Quels moyens utiliser ? [...]