"Développer un nouveau produit , méthodes et outils" de Gotteland et Haon

Résumé du document

Le développement d'innovations produits relève d'une stratégie centrale pour la pérennité d'une entreprise. Les nouveaux produits ont une importance financière et commerciale majeure. Elles contribuent à hauteur de 30% du chiffre d'affaires des entreprises ainsi qu'à leur croissance.
Les risques financiers ne sont pour autant pas exclus. En effet, le taux d'échec des innovations est élevé. Dans ce contexte, il est nécessaire de disposer d'une méthode et d'outils éprouvés pour assurer la performance d'une innovation produit. Huit écueils sont à éviter : la déficience de l'étude de marché, la mauvaise qualité du produit, le niveau élevé des coûts, le choix d'un mauvais calendrier de mise sur le marché, la forte intensité concurrentielle, l'insuffisance de l'effort marketing, la déficience de la force de vente et de la politique de distribution. Cet ouvrage présente en détail tous les instruments permettant de transformer une idée nouvelle en un produit commercialement et financièrement viable, et sollicite de nombreux domaines d'étude : le marketing, mais également la gestion (stratégie, comptabilité, finance), les statistiques, l'ingénierie

Extraits

[...] Elle s'insère dans le champ de la prospective réussie Les méthodes de découverte à partir des salariés Dès 1989, Renault a mis en place des solutions qui permettent de recueillir 5 à 6 idées nouvelles par an et par salarié. Chez Toyota Motors Manufacturing, aux Etats-Unis, chaque salarié soumet en moyenne 21 idées par an (taux de participations 68,7%). Les méthodes de recueil d'idées nouvelles reposent sur la création de boites à idées Celles-ci permettent à tous salariés d'une entreprise, quel que soit leur niveau hiérarchique, de faire connaître leurs idées nouvelles qui seront évaluées par un comité compétent. [...]

[...] Développer un nouveau produit Introduction Qu'est-ce qu'un produit nouveau ? Un produit peut être conceptualisé comme un panier d'attributs physiques et symboliques, qui visent à satisfaire les besoins exprimés des consommateurs (LANCASTER). Un produit nouveau est un produit dont les attributs sont perçus par les cibles comme apparaissant pour la première fois On distingue les innovations radicales, ou de rupture, et les innovations incrémentales, ou continues. Une innovation radicale est ainsi fondée sur des méthodes d'ingénierie et des principes scientifiques nouveaux, qui proposent un accroissement significatif des bénéfices offerts au consommateur : téléphone portable, walk-man . [...]

[...] Ils reposent sur la modélisation des réponses de marché. Les marchés tests expérimentaux Ils reprennent le principe des marchés tests traditionnels, mais à l'inverse de ces derniers, ils permettent de tester les produits dans des contextes réels et contrôlés. Trois innovations techniques ont principalement permis cela : La lecture optique, en caisse, des codes barres des produits, L'audimétrie, Télévision par câble. Ces trois technologies permettent en effet de contrôler l'activité marketing et commerciale d'un zone géographique pendant qu'un produit est mis en test. [...]

[...] L'analyse stratégique a pour objet d'évaluer l'intégration de cette activité parmi celles déjà existantes. Elle s'appuie sur les outils de segmentation stratégique et d'analyse de portefeuille d'activités. La segmentation stratégique a pour objet d'établir un regroupement des activités de l'entreprise en domaines d'activité stratégiques (DAS). Un DAS est une sous-partie de l'entreprise, qui peut fonctionner de façon relativement indépendante des autres. Théoriquement, les DAS regroupent des activités cohérentes entre elles. Ils doivent être indépendants sur le plan stratégique (pilotage, objectifs et l'entreprise doit pouvoir envisager une allocation de ressources indépendante à chaque DAS. [...]

[...] Le développement d'un concept suppose que son profil soit défini relativement au point idéal des consommateurs ciblés et aux positions occupées par les offres concurrentes. La question du positionnement du concept se pose. Trois options sont possibles : Atteindre le point idéal, Ou s'en approcher, en étant mieux positionné que le concurrent direct, Se différencier de l'offre concurrente. Ce processus doit être renouvelé pour chaque cible, car les points idéaux varient d'une cible à l'autre. L'équipe forme ainsi un portefeuille de concepts. Chapitre 3. [...]