Les 5 forces de Porter

Résumé du document

Définies en 1979, les cinq forces de Porter sont issues de travaux sur la stratégie d'entreprise. Son initiateur, Michael Porter, professeur à Harvard, s'appuie sur sa spécialité pour émettre la matrice portant son nom.
La stratégie d'entreprise, spécialité de Michael Porter, se base sur une optimisation des ressources et des compétences de l'entreprise afin de les faire correspondre aux menaces et aux opportunités du marché. Son modèle le plus connu est la matrice SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threaks). De nombreux chercheurs ont amélioré cette matrice en plus de Porter, tels que Igor Ansoff (professeur d'administration industrielle et cadre supérieur) ou Henry Mintzberg (universitaire en sciences de gestion et auteur d'ouvrage de management). Trois approches sont retenues dans la stratégie d'entreprise. Tout d'abord, l'approche marketing qui va de la différenciation face à la concurrence, à l'adéquation aux besoins du client, en passant par l'éveil de l'intérêt. Ensuite, l'approche financière qui a pour enjeu global la rentabilité des ressources financières. Pour finir, l'approche organisationnelle, qui elle, a pour objectif de favoriser les synergies et la circulation de l'information. L'objectif est d'adopter une vision macro-économique du problème de l'entreprise.

Le modèle des cinq forces de Porter présente les facteurs influant sur la performance de l'entreprise. Initialement présenté sur la base de cinq caractéristiques incidentes sur une organisation, certains y ajoutent une sixième force à travers les pouvoirs publics. De plus, depuis quelques années, Michael Porter a défini le rôle de « compléments » d'où la présentation récente des 5(+1) forces de Porter. L'objectif est de maitriser les facteurs environnementaux dans le but d'obtenir un avantage concurrentiel.

Extraits

[...] Il s'agit là d'une liste non exhaustive de ces dernières, mais qui permet tout de même de soutenir le fait que ce modèle est à utiliser avec précaution, étant donné qu'il est clair, il ne permet pas de faire face à l'ensemble des situations qu'une entreprise peut rencontrer sur un marché donné. En revanche, l'ensemble de ces limites ne permet pas de remettre en question l'utilité même de ce modèle. Conclusion La matrice de Porter est aujourd'hui encore un modèle reconnu, d'actualité et exploité. Les cinq forces identifiées initialement sont l'élément constitutif de l'environnement de l'entreprise. [...]

[...] De nombreux chercheurs ont amélioré cette matrice en plus de Porter, tels que Igor Ansoff (professeur d'administration industrielle et Cadre supérieur) ou Henry Mintzberg (universitaire en sciences de gestion et auteur d'ouvrage de management). Trois approches sont retenues dans la stratégie d'entreprise. Tout d'abord, l'approche marketing qui va de la différenciation face à la concurrence, à l'adéquation aux besoins du client, en passant par l'éveil de l'intérêt. Ensuite, l'approche financière qui a pour enjeu global la rentabilité des ressources financières. [...]

[...] Chan Kim a abordé la théorie de l'océan bleu. Cette théorie rentre en confrontation directe avec le modèle de Porter étant donné qu'elle remet en cause les fondements mêmes de ce dernier. En effet, alors que Porter analyse un environnement concurrentiel, il néglige complètement l'idée qu'une entreprise peut rentrer sur un marché totalement nouveau, qu'elle peut créer un marché au lieu de choisir d'entrer sur un marché dors et déjà existant. De surcroît, le modèle de Porter ne prend pas en compte les avantages que peuvent constituer la filiation et les interactions entre la maison mère et les filiales, il n'a été prévu que pour l'analyse d'une activité unique. [...]

[...] L'intensité de cette menace dépend de la présence de barrières à l'entrée (taille critique nécessaire, image très marquée des Concurrents en présence, brevets, particularité des circuits de distribution). Il faut avoir le pouvoir de dissuader ces concurrents potentiels d'entrer sur le marché. - Pouvoir de négociation des fournisseurs : Moins le chiffre d'affaires effectué avec un fournisseur est significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de négociation est en faveur de ce fournisseur. Là encore, l'intensité concurrentielle du secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur. De plus, des fournisseurs puissants peuvent fixer leurs conditions en termes de prix, de qualité. [...]

[...] Les coûts d'approvisionnement sont alors élevés. À l'inverse, si le segment des fournisseurs est éclaté, avec de nombreux fournisseurs peu organisés, leur poids sera faible et donc leur influence. - Pouvoir de négociation des clients : Plus la part que représente un Client dans le chiffre d'affaires d'une société est importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand, d'autant plus si de son côté le Client dispose d'un nombre important de fournisseurs alternatifs. S'ils ont un pouvoir de négociation fort, ils influencent la rentabilité du marché avec leurs exigences sur les prix, les services ou bien les conditions et délais de livraison. [...]