Le marketing stratégique : diagnostic, détermination et choix des objectifs marketing, mise en oeuvre et contrôle de la stratégie marketing, etc.
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Emprunté à la médecine, ce concept désigne l'action de détecter une maladie à partir de ses symptômes.
En management, le diagnostic de l'entreprise désigne à la fois la détection de ses anomalies à partir des systèmes mais aussi la méthode de recherche et de connections des erreurs dans le programme de gestion de l'entreprise.
En effet, une fois que les forces et les faiblesses sont déterminées, un grand pas est franchi dans l'élaboration de solution et dans la préparation du terrain mise en oeuvre.
La fonction "Diagnostic" paraît dans les grandes entreprises comme une tâche liée à la recherche d'instruments de contrôle stratégique quasi-permanent en vue d'un pilotage plus efficace.
En effet, il constitue un prolongement et un enrichissement du contrôle traditionnel car il permet d'obtenir une compréhension systématique de la situation actuelle de la firme dans son environnement et de son évolution probable. Il s'agit plus de préparer une décision que de se livrer à une étude analytique exhaustive de l'entreprise et de toutes les dimensions de son environnement (...)
Sommaire
Introduction
CHAPITRE 1. LE DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE MARKETING
I) Le diagnostic interne
A. Evaluation des politiques et stratégie B. Evaluation des moyens 1. Le diagnostic social 2. Le diagnostic commercial 3. Le diagnostic financier 4. Diagnostic technique C. Evaluation de l'organisation
II) Le diagnostic externe
A. Le micro-environnement de l'entreprise B. Le macro-environnement C. Les forces concurrentielles
CHAPITRE 2. LA DETERMINATION ET LE CHOIX DES OBJECTIFS DE MARKETING
I) Choix et formulation des objectifs stratégiques
A. La hiérarchie des objectifs B. Les objectifs stratégiques de marketing 1. Les objectifs économiques de base de l'entreprise 2. Les objectifs des individus liés à l'entreprise 3. La responsabilité sociale externe ou sociétale de l'entreprise C. Rôle et importance du choix des objectifs stratégiques de marketing D. L'objectif de flexibilité stratégique E. L'écart stratégique et l'écart opérationnel : évaluation des objectifs stratégiques de marketing F. Graphiques
CHAPITRE 3. LE PROCESSUS DE LA FORMULATION DE LA DECISION STRATEGIQUE DE MARKETING
Section 1. La stratégie de domaine
I) Le cycle de vie des produits
A. Concept et différentes étapes 1. La phase de lancement 2. La phase de croissance 3. La phase de maturité 4. La phase de déclin B. L'adaptation du marketing au cycle de vie 1. La phase de lancement 2. La phase de croissance 3. La phase de maturité 4. La phase de déclin C. La portée et les limites du concept de vie 1. Le concept entraîne des confusions 2. Le concept n'a aucun pouvoir prédictif 3. Le concept est nuisible
II) Le portefeuille de produits
A. L'analyse stratégique 1. La construction du portefeuille 2. L'utilisation du portefeuille B. Les orientations stratégiques et commerciales 1. La spécialisation 2. L'intégration 3. La diversification 4. La diversification
Section 2. La stratégie de marché
I) Les marchés de l'entreprise
A. Les marchés de l'entreprise B. La segmentation du marché 1. Objet et pourquoi de la segmentation 2. Définition de la segmentation C. Le positionnement 1. Nature du positionnement 2. La méthode du positionnement 3. Les stratégies de positionnement
Cas pratiques
CHAPITRE 4. LA MISE EN OEUVRE ET LE CONTROLE DE LA STRATEGIE MARKETING
I) Concepts élémentaires de la planification marketing
A. Nature du plan marketing 1. Essais de définition du plan marketing 2. But et intérêt du processus de planification stratégique de marketing B. Contenu et rubriques du plan marketing 1. Le sommaire présenté à la direction 2. L'analyse du marché et de l'environnement 3. Le rappel des objectifs escomptés et de la mission de l'entreprise 4. La formulation de la stratégie 5. La planification des tactiques de marketing C. Portées et limites de la planification stratégique de marketing dans l'industrie touristique 1. Les avantages de la planification stratégique de marketing 2. Les contraintes à la planification marketing dans le domaine touristique
II) La mise en oeuvre du plan marketing et l'établissement du tableau de bord de performance
A. La mise en oeuvre du plan stratégique de marketing dans l'entreprise touristique 1. La nécessité de l'exécution du plan marketing 2. La procédure de mise en oeuvre du plan marketing B. L'audit et le contrôle du plan stratégique de marketing 1. L'établissement d'un tableau de bord 2. Concept et objectifs du contrôle du plan marketing 3. Les types du contrôle du plan marketing 4. L'audit du plan stratégique de marketing
CHAPITRE 4. LE CONTROLE ET L'ORGANISATION DU MARKETING (suite)
I) Les contrôles en marketing
A. Les contrôles continus 1. Le contrôle budgétaire en marketing 2. Les tableaux de bord marketing B. L'organisation marketing 1. Modèle succinct de tableau de bord 2. Les objectifs d'un tableau de bord 3. Tableau de bord du chef de produit 4. Exemple de division budgétaire 5. Le processus de contrôle continu en marketing 6. Tableau de bord commercial (exemple pour un tissage)
CHAPITRE 5. LES FONDEMENTS DE L'ANALYSE STRATEGIQUE
I) L'approche du Boston Consulting Group
A. L'effet d'expérience B. La relation part de marché-rentabilité 1. Obtention d'un portefeuille équilibré 2. Détection de trends 3. Evaluation de la concurrence
II) L'approche de développement : la matrice d'I.ANSOFF
III) L'approche plurifactorielle de General Electric : Mc Kinsey
IV) L'approche de Shell : A.D. Little
A. Principes du modèle 1. La position concurrentielle 2. La maturité du secteur B. Présentation du modèle C. Utilisation du modèle A.D.L D. Avantages du modèle
V) L'approche PIMS (Profit Impact of Market Strategy)
Cas pratique : analyse stratégique (comparaison entre Maroc Telecom et Méditel) Cas de la RAM et de la CTM
Exercices et cas pratiques Annexes
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Extraits
[...] Les moyens matériels comprennent les moyens de production, les moyens de manutention, moyens de transport, moyens de recherche, de contrôle, etc . Pour les technologies, il faut dans un premier temps, identifier les technologies importantes pour l'entreprise puis dans un deuxième temps les classer. On peut adopter un classement proposé par O.GELINER. Technologies périmées: leur emploi constitue un lourd handicap. Technologies nécessaires mais banales : indispensables, mais non génératrices de progrès. Technologies courantes mais évolutives ; ont un fort impact compétitif. [...]
[...] De ce fait, le cycle de vie ne permettrait en aucun cas 24 de prévoir, ni sur quelle courbe le produit se situe, ni à quelle étape il se trouve Le concept est nuisible L'idée même de cycle de vie constitue un stimulant beaucoup trop puissant à l'innovation. La mort des produits fait que l'entreprise, pour survivre, est obligée d'inventer continuellement de nouveaux produits. Ce besoin énorme d'innover ainsi suscité peut être dommageable, dans la mesure où il n'est pas raisonné. Malgré ces inconvénients, le concept reste comme même un moyen d'analyse et de planification pour l'entreprise. Il lui permet de connaître pour mieux comprendre, puis faire preuve d'une attitude active vis-à-vis de l'environnement. [...]
[...] Nombre d'associations ou d'agences gouvernementales cherchent par tous les moyens à justifier leur raison d'être en permanence afin d'assurer la pérennité de l'organisation, quitte à modifier chemin faisant la mission qui avait été assignée à l'origine. *Au-delà de la survie, toute entreprise se doit de viser un certain niveau de performance en termes de rentabilité et aussi de croissance, ces deux objectifs économiques antagonistes mais complémentaires permettent d'ailleurs d'assurer de meilleures chances de survie. Pour continuer à vivre et rester indépendante une firme doit produire plus qu'elle ne consomme; la différence s'appelant le profit, elle doit s'efforcer d'atteindre un objectif de profitabilité. [...]
[...] Les objectifs socio-économiques fondamentaux définissent en effet les valeurs essentielles qui servent de base à l'édifice qui est l'entreprise, le cadre de référence fondamental dans lequel elle entend vivre et inscrire son action et le rôle qu'elle souhaite y jouer. Ces valeurs sont de plus en plus souvent exprimées et formalisées clairement. Elles sont la base de tout projet d'entreprise véritable qui, pour être efficace, reconnu et accepté 9 par le plus grand nombre dans l'entreprise, se doit être à la fois court et précis. Le système de valeurs des dirigeants joue aussi un rôle déterminant dans cette hiérarchie des objectifs. [...]
[...] En effet, une entreprise ne gère pas un seul produit ou une seule gamme mais un ensemble de domaines qui constituent son portefeuille. Chacun des produits fabriqués et vendus connaît une situation particulière d'abord en raison de l'étape du cycle à laquelle il se trouve, mais aussi par rapport : - D'abord à la présence des concurrents : dominants ou dominés; - Ensuite aux caractéristiques du secteur; - Enfin aux perspectives d'évolution de l'ensemble du secteur. I. L'analyse stratégique 1. [...]
