Comment établir une stratégie d'entreprise ?

Résumé du document

Les objectifs à atteindre ainsi que les moyens pour y parvenir (c'est-à-dire la stratégie) sont définis par la direction de l'entreprise en fonction d'une analyse de l'entreprise et de son environnement. Nous sommes en présence d'une analyse planifiée. Cette conception était cohérente dans les débuts de la mise en place des plans stratégiques (années 60, au début des 30 glorieuses) (...)

Extraits

[...] Il apparaît aussi le problème de frontière des entreprises. L'entreprise conserve toutefois son cœur de métier, son savoir- faire. L'externalisation peut prendre forme également par la sous- traitance. A noter que le sous-traitant possède un cahier des charges très précis. L'externalisation peut ainsi prendre des formes multiples comme : Appel aux sous-traitants Appel aux prestataires Les objectifs de l'externalisation L'entreprise se recentre sur son cœur de métier, donc sur les opérations qu'elle maîtrise le mieux et qui sont source de valeur ajoutée. [...]

[...] Les FCS sont des objectifs et sont propres à une activité particulière. Ils ne sont pas immuables, certains se banalisent et d'autres évoluent. Les facteurs clés de succès et les avantages concurrentiels : une question de hiérarchisation. Exemple : les FCS pour les chaussures de sport sont : Créativité technique et esthétique Capacité à sortir différents modèles par an Maîtrise des coûts et de la qualité Sponsoring des sportifs de haut niveau Le diagnostic interne But : Analyser l'entreprise pour mettre à jour ses forces et ses faiblesses, c'est-à-dire ses compétences distinctives, afin de définir une stratégie : S'appuyant sur ses forces Réduisant ses faiblesses Etapes : 1. [...]

[...] Les stratégies inter-industrielles Elles s'appliquent à toute l'entreprise. On peut en dénombrer 5 : La spécialisation Se focaliser sur une activité unique pour atteindre la meilleure position concurrentielle possible en concentrant toutes ses ressources et compétences sur cette activité. En général, la spécialisation se trouve pour les activités en phase de démarrage et de croissance. La diversification (à l'opposé de la spécialisation) L'entreprise ne change pas de son domaine d'activité d'origine et élargit son portefeuille d'activité. Elle s'inscrit dans une stratégie d'expansion ou résulte de l'épuisement d'une stratégie de spécialisation types de diversification : Marketing : l'entreprise travaille déjà avec les compétences en place Stratégique : cela suppose que l'entreprise doit acquérir de nouvelles compétences Avantages Diversifier le risque (l'échec d'une activité peut être compensé par les autres activités de l'entreprise) L'accroissement du pouvoir du marché (pouvoir de négociation par rapport aux fournisseurs et aux clients). [...]

[...] Il est généralement trop tard pour modifier cette situation. La conclusion normale est d'abandonner l'activité. Ce modèle permet d'évaluer la situation du portefeuilles d'activité de l'entreprise et permet d'orienter ses décisions stratégiques en s'appuyant sur l'idée que chaque activité est susceptible de devenir une vache à lait ou un poids mort. L'entreprise doit rentabiliser ses vaches à lait afin d'avoir les moyens de maintenir sa position en ce qui concerne les vedettes et d'investir massivement pour développer la part de marché des dilemmes qu'elle a décidé de conserver. [...]

[...] L'analyse des groupes stratégiques permettra d'avoir une carte de la concurrence au sein d'un secteur et voir comment l'entreprise se positionne. Exemples de facteurs concurrentiels pour déterminer si l'on appartient à un même groupe stratégique : Politique de prix Degré d'intégration Etendue de la gamme Extension géographique Réseaux de distribution Lorsque dans un univers concurrentiel déterminé, on repère des entreprises proches les unes des autres, on parle de groupes stratégiques. Exemple de carte stratégique : Attention : à la suite, il faut analyser la concurrence intragroupe et intergroupe. [...]