Méthodologie de l'étude de cas marketing

Résumé du document

Il s'agit de mettre en évidence les capacités et incapacités d'adaptation de l'entreprise, au cours des 3 ou 4 dernières années.
Quels sont les 2 ou 3 éléments-clés de l'environnement ou de la situation interne les plus sensibles pour l'entreprise ?
Comment l'entreprise réagit-elle face à ces éléments-clés ?
Quel a été le type de stratégie dominant ?
La situation est-elle plutôt plus favorable aujourd'hui qu'il y a 3 ou 4 ans ? Pourquoi ?
Quelle est la capacité de l'entreprise à conserver ou à améliorer ses éventuelles capacités d'adaptation (l'entreprise a-t-elle toujours les moyens lui ayant permis de s'adapter) ? (...)

Extraits

[...] L'APPROCHE DES SOLUTIONS Elle se fait en 3 étapes : la fixation d'un système d'objectifs opérationnels qui soient compatibles avec les évolutions attendues du marché ou du secteur, la position de l'entreprise et ses moyens ; l'énoncé des stratégies ou politiques alternatives (toutes les options stratégiques possibles qui s'offrent à l'entreprise) envisageables dans une telle perspective ; le choix (la stratégie retenue) et l'annonce des moyens à mettre en œuvre et la façon de les combiner afin d'atteindre les objectifs fixés . en demeurant réaliste et en ne perdant jamais de vue les contraintes résultant de la situation réelle. Une solution doit être suffisamment détaillée (exposé + chronologie + chiffrage, budgétisation + contrôle) pour être convaincante. C'est particulièrement vrai au niveau des différentes étapes du plan de marchéage. La logique : le plan de résolution d'un cas La (les) proposition de solutions doit s'inscrire dans la logique de la progression de votre travail. [...]

[...] Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo. Elle doit surveiller leur évolution et maintenir les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des liquidités. : Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile car le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l'aborder -peut-être parce qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces, pour autant, notamment, que ses ressources financières le lui permettent : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est également faible. [...]

[...] Stratégie de spécialiste-produit (une fonction mais toutes les technologies et tous les groupes d'acheteurs). c. Stratégie de spécialiste-client (toutes les fonctions et toutes les technologies pour un seul groupe d'acheteurs). d. Stratégie de couverture complète du marché (toutes les fonctions, toutes les technologies, tous les groupes d'acheteurs) Si le (ou les) domaines d'activité ne pose pas de problème à identifier, l'analyse précédente s'avère inutile. En revanche, une approche plus simple, du type produit/marché peut permettre de préciser la mission de l'entreprise : Remarque : Ces approches des D.A.S. [...]

[...] Remarque sur les matrices de type B.C.G. : A l'origine elles servent à évaluer le portefeuille d'activités (on y visualise donc des D.A.S.) ; dans ce cas elles sont un outil de la stratégie de groupe (corporate strategy) qui conduit l'entreprise à s'engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre, afin de se constituer un portefeuille d'activités équilibré. Par extension, elles peuvent servir dans la stratégie concurrentielle (business strategy), c'est à dire au sein du D.A.S., pour évaluer une gamme (un portefeuille de produits). [...]

[...] Avec de possibles D.A.S. futurs (même question) 2. Relever les problématiques essentielles Dès la fin de la phase de lecture, vous devez avoir une idée assez claire de (des) problématiques de l'entreprise. Elle s'est éventuellement affinée dans la phase précédente, et devra être confirmée (ou infirmée) et précisée tout au long de votre analyse-diagnostic (phase suivante). Globalement, on peut dire qu'il y a 3 grandes sortes de problématique générale dans les études de cas : - l'entreprise rencontre des difficultés (les symptômes sont évidents) : il s'agit ici d'en déterminer les causes et de proposer le traitement qui permettra de sortir de cette situation. [...]