Stratégie de l'entreprise : l'analyse concurrentielle, la segmentation stratégique, l'effet d'expérience, le portefeuille d'actions, la stratégie et la technologie, et l'analyse de la valeur
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La croissance d'une entreprise repose sur une multitude de décisions (s'implanter sur un nouveau marché, ...). Elles mettent en jeu des niveaux de ressources différents mais sont le fait de différentes personnes.
Les décisions fondamentales relevaient dans les années 50 de la politique générale de l'entreprise. Les dirigeants exerçaient leur politique d'arbitrage avec les différents directeurs, mais il n'y avait aucune méthode établie. Les gestionnaires devaient faire preuve d'intelligence.
Dans les années 60, la stratégie d'entreprise a commencé à cause de la concurrence, couverture du marché. « Il ne s'agissait plus d'arbitre au coup par coup mais de tracer de grandes trajectoires d'évolution autour desquelles pouvaient... décision et actions ponctuelles de l'entreprise. » Igor (...)
Sommaire
Chapitre introductif
I) Concept de la stratégie d'entreprise
II) Les différents outils d'analyse : évolution de la pensée stratégique
III) Grandes orientations stratégiques
A. Les directions 1. La direction horizontale 2. La croissance verticale 3. La direction diversifiée CRD B. Les modes 1. Croissance interne CRI 2. La croissance interne 3. La croissance contractuelle CRC C. Les dimensions 1. Croissance locale, nationale 2. Multinationalisation 3. La globalisation
Chapitre 1. Analyse concurrentielle
Section 1. Analyse de l'environnement concurrentiel
I) Analyse structurale du secteur
II) L'évaluation des positions compétitives relatives des firmes qui composent le secteur
A. La grille d'analyse concurrentielle de Porter B. Identification des groupes stratégiques
III) Identification des choix stratégiques possibles
A. Les stratégies génériques de Porter 1. Domination par les coûts ou encore stratégie de volume 2. La stratégie de différenciation 3. La stratégie de concentration, de créneau, de niche, de spécialisation ou de focalisation B. Les caractéristiques du secteur 1. Secteurs fragmentés 2. Secteurs naissants 3. Secteurs à maturité 4. Secteurs en déclin 5. Secteurs mondialisés
Section 2. Dépassements de l'analyse de Porter : les positions concurrentielles et l'avantage compétitif
I) Typologie des systèmes concurrentiels BCG années 80
A. Activités de volume 1. Le volume 2. Prescriptions B. Activités de différenciation C. Activités fragmentées D. L'impasse concurrentielle
II) L'analyse de Mac Kinsey de l'échiquier stratégique
A. L'attaque frontale B. La niche C. La différenciation-rupture 1. Business system 2. La chaîne de valeur
III) Le "benchmarking" : CAMP 1992
Chapitre 2. La segmentation stratégique
Section 1. Les concepts de base
I) Définition
A. DAS : segment financier B. FCS
II) Segmentation stratégique et segmentation marketing
III) Objectifs de la segmentation stratégique
Section 2. Les méthodes de segmentation
I) Méthode de découpage et de regroupement
II) Les critères de segmentation
III) La procédure de choix
Section 3. Les difficultés de la segmentation
I) L'information
II) Méthodologie
Chapitre 3. L'effet d'expérience
Section 1. Définition et origine du concept
I) Définition
II) Les origines du concept
Section 2. Les implications stratégiques de l'effet d'expérience
I) Stratégie de coût ou de volume
A. Les stratégies B. L'identification des coûts
II) La stratégie de prix
A. Les différentes stratégies B. Stratégie de prix et cycle de vie du segment
Section 3. Limite et condition d'utilisation
I) Limites
A. Quatre autres variables B. La capacité d'absorption du marché C. Différentes courbes d'expériences D. Conséquence stratégique d'une utilisation abusive de ce concept
II) Conditions d'utilisation de l'effet d'expérience
Chapitre 4. Portefeuille d'actions
Section 1. Les matrices
I) La matrice du BCG
II) La matrice de Arthur Do Little (ADL)
III) La matrice de Mac Kinsey
Section 2. Analyse comparative
I) Les points communs
II) Bilan
III) Conclusion : limites des matrices
A. Limites techniques et opérationnelles B. Limites conjoncturelles C. Limites structurelles
Section 3. Les dépassements des analyses matricielles de protefeuille I) Modèle PIMS : profit impact of marketing strategies
A. Elaboration du modèle PIMS B. Conclusion tirée de ce modèle C. PIMS, outil d'aide au diagnostic stratégique de positionnement et d'aide à la décision stratégique D. Analyse critique
II) Modèles issus de la théorie financière
A. Modèles de création/destruction de valeur 1. Rappels élémentaires de finance 2. Présentation des trois modèles d'évaluation stratégique B. Modèles fondés sur la croissance 1. Modèle de Marakon associates 2. Modèle de Zakon (BCG)
III) Les modèles de stratégies technologiques
A. Matrice ADL : position technologique/position concurrentielle B. Approche de Dussauge et Ramanantsoa : présence/potentiel/maîtrise
Chapitre V. Stratégie et technologie
Section 1. Le diagnostic technologique de l'entreprise
I) Le patrimoine technologique de l'entreprise
A. Les différents types de technologies B. Le portefeuille de technologie 1. Présentation : SRI 1983 2. La matrice de risque technologique
II) Le cycle de vie des technologies Foster du cabinet Mac Kinsey
Section 2. La prise en compte de la technologie dans les manoeuvres stratégiques
I) Les voies d'acquisition de la technologie
II) Les stratégies d'une grappe technologique
III) La mise en oeuvre des stratégies technologiques
A. La protection d'une avance technologique B. Les aménagements organisationnels
Chapitre 6. L'analyse de la valeur
I) Les principes généraux
A. Rapide historique B. Différent niveau de la valeur C. Définition de la démarche D. L'analyse de la valeur : un état d'esprit
II) La méthode
A. L'analyse fonctionnelle B. L'analyse des coûts C. Le programme de travail
III) Applications de la méthode d'AV
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Extraits
[...] Cette stratégie vise à permettre aux dirigeants de prendre les meilleures décisions possibles : augmentation de la compétitivité, assurer la survie et le développement. La stratégie est instrumentale. Le rôle de l'équipe dirigeante est d'inventer le futur de l'entreprise en définissant les objectifs. Les firmes poursuivent plusieurs objectifs à la fois, les hiérarchisent et les combinent. Objectif des entreprises : combinaison de soucis de survie. Les dirigeants vont établir un ordre d'importance de leurs objectifs. On va avoir une combinaison mouvante d'objectifs avec des priorités qui varient selon les circonstances. [...]
[...] C'est une méthode d'évaluation du positionnement stratégique de l'entreprise consistant à analyser séparément les différents produits qui composent le portefeuille. Ces produits vont être positionnés par rapport aux concurrents qui appartiennent au même DAS. Cette méthode a été mise au point par la Harvard business school sous l'initiative de la General Electric (en 1975). Le PIMS est géré par le SPI Strategic planning institute un organisme à but non lucratif. Le projet d'origine avait pour but d'identifier les causes de succès et d'échec des différents produits de la General Electric Le projet maintenant vise à déceler à partir d'observations, les mécanismes de marché et les variables qui influencent la rentabilité des produits. [...]
[...] Définition Aucune entreprise ne détient une part importante du marché et ne peut exercer une forte influence sur les résultats du secteur, nombreuses PME, EI., quel que soit son niveau technologique. b. Facteurs explicatifs - Raisons historiques - Raisons économiques : ex : faibles barrières à l'entrée - Absence d'économies d'échelle et d'effets d'expérience - Absence d'un avantage de dimensions - Coûts de transport élevés - Coûts de stockage - Existence de deséconomies d'échelle - Forte différenciation du produit - Obstacles à la sortie - Réglementation locale ou interdiction de concentration par l'Etat On est en situation d'atomicité du marché. [...]
[...] Quand elle intervient, la transitions vers la maturité est une période critique au cours de laquelle il faut envisager des changements fondamentaux ; b. Caractéristiques - la lutte pour la part de marché s'intensifie - Les clients de la firme vont être de plus en plus expérimentés et vont faire des achats de renouvellement - L'accent est mis sur la réduction des coûts souvent par acquisition d'équipements nouveaux - Il faut éviter que la capacité du secteur excède la demande - Transformer les méthodes de production, du processus de production et de la recherche - La concurrence internationale est intense - Baisses de profit c. [...]
[...] Comment adapter l'analyse en permettant d'intégrer progrès technique, données organisationnelles, cycle de vie des activités, et une analyse de plus long terme ? ULRICH propose d'enrichir le PIMS par l'analyse OASIS (organisation and strategy information service). Il a constitué une base de donnée élargie plus apte que le PIMS à saisir tout ce qui est traité comme boite noire (donnée organisationnelle, cycle de vie, long terme, progrès technique) Il répertorie de nombreux facteurs organisationnels susceptibles de modifier les résultats de l'entreprise. [...]
