L'analyse stratégique d'une entreprise

Orsatti g.

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L'analyse stratégique d'une entreprise

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Résumé du document

Les objectifs à atteindre ainsi que les moyens pour y parvenir (c'est-à-dire la stratégie) sont définis par la direction de l'entreprise en fonction d'une analyse de l'entreprise et de son environnement. Nous sommes en présence d'une analyse planifiée. Cette conception était cohérente dans les débuts de la mise en place des plans stratégiques (années 60, au début des 30 glorieuses) (...)

Sommaire

Introduction

A. Le modèle linéaire
B. Le modèle adaptatif
C. Le modèle interprétatif
D. Deux visions opposées de la stratégie
E. Le processus stratégique

PARTIE 1. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

I) Le diagnostic externe

A. Définition du périmètre stratégique
1. Le secteur : c'est le champ concurrentiel le plus utilisé
2. La filière
3. Délimitation du secteur
4. Caractérisation du secteur
B. Analyse du macro environnement
C. Analyse du secteur
1. Intensité de la rivalité
2. Pouvoir de négociation du fournisseur
3. Pouvoir de négociation au client
D. Analyse verticale
1. La menace des nouveaux entrants
2. Les produits de substitution
E. Les limites du modèles de Porter
F. Les groupes stratégiques
G. Conclusion sur le diagnostic externe

II) Le diagnostic interne

III) Le diagnostic de position

A. Les fonctions de matrices de portefeuilles
B. Les principales matrices de portefeuilles
1. La matrice Croissance - Part de marché (BCG 1)
2. La matrice Maturité - Position concurrentielle (A. D. Little)
3. La matrice Atouts - Attraits (Mc Kinsey)

PARTIE 2. LES MANOEUVRES STRATEGIQUES

I) Les stratégies intra-industrielles

A. La domination par les coûts
B. La stratégie de différenciation

II) Les stratégies inter-industrielles

A. La spécialisation
B. La diversification
C. L'intégration verticale
D. L'externalisation
E. L'internationalisation

III) Les stratégies de développement

A. La croissance interne
B. la croissance externe

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Extraits

[...] Les stratégies de développement Nous pouvons trouver 3 types de stratégie de développement : Croissance interne (par ses propres moyens) Croissance externe (acquisition d'autres entreprises) Croissance conjointe ou contractuelle (alliance stratégique) La croissance interne C'est le mode de croissance le plus facile à gérer sur le plan organisationnel. L'entreprise se développe à partir de ses propres ressources comme par exemple la construction de nouvelles usines ou l'ouverture d'une succursale commerciale. C'est le mode privilégié pour une stratégie de spécialisation. La croissance externe L'entreprise se développe par acquisition d'entreprises. On parle de fusion/acquisition. Il suffit d'acquérir des positions déjà acquises (on acquière la position, la clientèle et les PDM de l'entreprise acquise). [...]

[...] Les stratégies inter-industrielles Elles s'appliquent à toute l'entreprise. On peut en dénombrer 5 : La spécialisation Se focaliser sur une activité unique pour atteindre la meilleure position concurrentielle possible en concentrant toutes ses ressources et compétences sur cette activité. En général, la spécialisation se trouve pour les activités en phase de démarrage et de croissance. La diversification (à l'opposé de la spécialisation) L'entreprise ne change pas de son domaine d'activité d'origine et élargit son portefeuille d'activité. Elle s'inscrit dans une stratégie d'expansion ou résulte de l'épuisement d'une stratégie de spécialisation types de diversification : Marketing : l'entreprise travaille déjà avec les compétences en place Stratégique : cela suppose que l'entreprise doit acquérir de nouvelles compétences Avantages Diversifier le risque (l'échec d'une activité peut être compensé par les autres activités de l'entreprise) L'accroissement du pouvoir du marché (pouvoir de négociation par rapport aux fournisseurs et aux clients). [...]

[...] Il apparaît aussi le problème de frontière des entreprises. L'entreprise conserve toutefois son cœur de métier, son savoir- faire. L'externalisation peut prendre forme également par la sous- traitance. A noter que le sous-traitant possède un cahier des charges très précis. L'externalisation peut ainsi prendre des formes multiples comme : Appel aux sous-traitants Appel aux prestataires Les objectifs de l'externalisation L'entreprise se recentre sur son cœur de métier, donc sur les opérations qu'elle maîtrise le mieux et qui sont source de valeur ajoutée. [...]

[...] L'analyse des groupes stratégiques permettra d'avoir une carte de la concurrence au sein d'un secteur et voir comment l'entreprise se positionne. Exemples de facteurs concurrentiels pour déterminer si l'on appartient à un même groupe stratégique : Politique de prix Degré d'intégration Etendue de la gamme Extension géographique Réseaux de distribution Lorsque dans un univers concurrentiel déterminé, on repère des entreprises proches les unes des autres, on parle de groupes stratégiques. Exemple de carte stratégique : Attention : à la suite, il faut analyser la concurrence intragroupe et intergroupe. [...]

[...] Little) 13 La matrice Atouts Attraits (Mc Kinsey) 14 Partie 2 : Les manœuvres stratégiques 15 Introduction La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel durable Ce sont les grandes lignes directrices de l'entreprise. Le modèle linéaire Les objectifs à atteindre ainsi que les moyens pour y parvenir (c'est- à-dire la stratégie) sont définis par la direction de l'entreprise en fonction d'une analyse de l'entreprise et de son environnement. Nous sommes en présence d'une analyse planifiée. [...]

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