Amélioration de la valeur et l'expérience client dans un contexte hôtelier
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Dans le cadre d'un partenariat avec l'hôtel Eden à Genève, l'objectif de ce projet est de diagnostiquer les sources de création de valeur pour le client ainsi que de formuler des recommandations pour consolider et pérenniser la valeur client au sein de cet établissement.
Sommaire
Résumé managérial
Partie 1. Etape préliminaire de planification
I) Identification des sources de création de valeur
A. Source d'information et intelligence marketing B. Description des caractéristiques spécifiques de l'établissement (Produits/services) 1. Situation géographique 2. Offre de produits & services 3. Environnement direct de l'établissement 4. Analyse de la concurrence 5. Segmentation & Ciblage
II) Evaluation de la stratégie marketing mix
A. Mix produit B. Mix distribution 1. Analyse détaillée 2. Distribution vs. Positionnement C. Mix promotion 1. Stratégie 2. Message promotionnel 3. Modes de promotions 4. Modèle AIDA D. Mix prix
III) SWOT
Partie 2. Mesure et évaluation de l'expérience client
I) « Service Scène » Expérience client en vue d'une valeur supérieure aux concurrents
A. Ensemble des points de contact des clients avec l'organisation B. Blueprint C. Gaps Model D. Analyse client mystère E. Formulaire d'analyse « Client Mystère » F. Standards de qualité existants : Processus G. Questionnaire employés 1. Questionnaire Employé : Réceptionniste 1 2. Questionnaire Employé : Réceptionniste 2 H. Gaps Model : résultats des deux études menées 1. Ecart 5 : Attentes VS perceptions du client 2. Ecart 2 : Attentes du client perçues/management VS Procédures et standards/service 3. Ecart 2 : Attentes du client perçues/management VS Procédures et standards/service 4. Ecart 4 : Production et livraison du service VS Communication avec le client 5. Conclusion : Ecart 1 : Attentes du client VS Attentes du client perçues /management I. Analyse et évaluation du site web 1. Approche fonctionnelle 2. Approche expérientielle
II) Consolidation de la valeur à travers la gestion des relations clients
A. Outils de mesure de la satisfaction des clients et fréquence d'utilisation 1. Mesure de la satisfaction 2. Fréquence d'utilisation B. Actions de conservation, fidélisation des clients actuels C. Analyse du système de gestion des plaintes D. Intégration des résultats pour l'amélioration du ou des services E. Outils de gestion des relations clients
III) Recommandations
A. Infrastructures 1. Repositionnement du restaurant B. Problématique du parking C. Services 1. Formation du personnel 2. Feedback clients D. Expérience 1. ELITE 2. Attraction du segment loisirs E. Stratégie 1. Optimisation des réseaux de distribution 2. Fidélisation de la clientèle 3. Système de gestion de l'information client
Conclusion Référencement Annexes
Résumé managérial
Partie 1. Etape préliminaire de planification
I) Identification des sources de création de valeur
A. Source d'information et intelligence marketing B. Description des caractéristiques spécifiques de l'établissement (Produits/services) 1. Situation géographique 2. Offre de produits & services 3. Environnement direct de l'établissement 4. Analyse de la concurrence 5. Segmentation & Ciblage
II) Evaluation de la stratégie marketing mix
A. Mix produit B. Mix distribution 1. Analyse détaillée 2. Distribution vs. Positionnement C. Mix promotion 1. Stratégie 2. Message promotionnel 3. Modes de promotions 4. Modèle AIDA D. Mix prix
III) SWOT
Partie 2. Mesure et évaluation de l'expérience client
I) « Service Scène » Expérience client en vue d'une valeur supérieure aux concurrents
A. Ensemble des points de contact des clients avec l'organisation B. Blueprint C. Gaps Model D. Analyse client mystère E. Formulaire d'analyse « Client Mystère » F. Standards de qualité existants : Processus G. Questionnaire employés 1. Questionnaire Employé : Réceptionniste 1 2. Questionnaire Employé : Réceptionniste 2 H. Gaps Model : résultats des deux études menées 1. Ecart 5 : Attentes VS perceptions du client 2. Ecart 2 : Attentes du client perçues/management VS Procédures et standards/service 3. Ecart 2 : Attentes du client perçues/management VS Procédures et standards/service 4. Ecart 4 : Production et livraison du service VS Communication avec le client 5. Conclusion : Ecart 1 : Attentes du client VS Attentes du client perçues /management I. Analyse et évaluation du site web 1. Approche fonctionnelle 2. Approche expérientielle
II) Consolidation de la valeur à travers la gestion des relations clients
A. Outils de mesure de la satisfaction des clients et fréquence d'utilisation 1. Mesure de la satisfaction 2. Fréquence d'utilisation B. Actions de conservation, fidélisation des clients actuels C. Analyse du système de gestion des plaintes D. Intégration des résultats pour l'amélioration du ou des services E. Outils de gestion des relations clients
III) Recommandations
A. Infrastructures 1. Repositionnement du restaurant B. Problématique du parking C. Services 1. Formation du personnel 2. Feedback clients D. Expérience 1. ELITE 2. Attraction du segment loisirs E. Stratégie 1. Optimisation des réseaux de distribution 2. Fidélisation de la clientèle 3. Système de gestion de l'information client
Conclusion Référencement Annexes
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Extraits
[...] Et d'autre part, une analyse plus approfondie de la concurrence loisirs rend compte d'un certains nombre de pistes d'amélioration en termes d'offre de produits et services. L'analyse de la segmentation de l'hôtel rend compte de la présence de deux grandes classes principales de segments : Affaires et Loisirs dont ce dernier se décline en sous segments (Individuels, Couples et Familles). Le tout constituant les cibles de l'hôtel Eden. Une analyse poussée de la demande aux niveau des besoins et attentes a permis de dresser les profils types des clients de l'hôtel Eden. [...]
[...] Cependant la qualité perçue par la clientèle internaute n'en est pas pour autant plus satisfaite. Cette carte rend compte du respect de la hiérarchie des hôtels en termes de parts de marché par rapport à leur nombre de chambres : de manière générale plus la capacité de l'hôtel est grande, plus leurs parts de marchés sont élevées. L'hôtel Eden n'échappe pas à la règle, avec une capacité relativement faible par rapport à la concurrence, et des parts de marché réelles équivalentes Cette dernière carte de positionnement reflète une grande disparité entre les parts de marché réelles et la qualité perçue par les clients. [...]
[...] Puis, une analyse des écarts et 4 sera traitée pour identifier les sources de lacunes au niveau des processus internes grâce à l'analyse des questionnaires administrés aux deux réceptionnistes. Cette approche permet ainsi de couvrir les 3 P's supplémentaires nécessaires à l'analyse des services selon le modèle CAVES : environnement physique, personnel et processus. Chaque écart relevé sera ensuite traité dans la troisième partie du dossier consacrée aux recommandations Ecart 5 : Attentes VS perceptions du client Ici, l'analyse se concentre sur les résultats de l'analyse client mystère. Le formulaire qui a servi de support d'analyse comporte un certain nombre d'items récurrents. [...]
[...] Cette création de valeur supplémentaire se doit de répondre directement aux besoins du segment cible concerné. Sachant qu'une des faiblesses de l'hôtel Eden concerne sa position excentrée du centre touristique genevois par rapport à ses concurrents, les idées pistes suivantes se doivent d'être suffisamment originales pour créer un véritable avantage concurrentiel par rapport à la concurrence, et ainsi maximiser le potentiel d'attraction des parts de marché loisirs. Au regard du benchmarking réalisé au point Il serait pertinent de créer un partenariat avec une salle de sport, un spa ou un fitness voisin (ceci pourrait se faire au travers de rabais négociés de manière exclusive pour la clientèle). [...]
[...] Afin de mieux cerner où se situe la création de valeur tout au long d'un tel séjour type dans l'établissement, un blueprint répertoriant tous ces points de contacts a été réalisé. Ce blueprint a été construit en se focalisant sur les processus des front et back stages de l'hôtel. Sa lecture se décline selon la ligne d'interaction réelle entre personnel et clientèle, la ligne de visibilité des opérations mises en place, et la ligne d'interaction interne entre ces opérations et les outils et systèmes à disposition. [...]
