La gestion relative des clients

Résumé du document

Les entreprises ne cherchent pas seulement à améliorer leurs relations avec leurs partenaires, mais également à consolider les liens qui les unissent à la Clientèle.
Un client satisfait est à la base du développement d'un marché. En effet, les ventes de l'entreprise dépendent à tout moment de deux groupes : les nouveaux clients et les clients habituels.
Dans le passé, on avait souvent tendance à considérer qu'un client était acquis pour toujours, parce qu'il n'avait pas d'autres choix ou bien que les habitudes engendraient l'inertie.
Aujourd'hui, pour beaucoup d'entreprises et de nombreux marchés, le cout d'acquisition de nouveaux clients est élevé. De nombreux marchés sont déjà saturés par une offre surabondante et il y a beaucoup de difficultés à trouver de nouveaux clients solvables. Aussi, les entreprises se retournent vers leurs clients acquis et réfléchissent sur l'intérêt de conserver et de développer leur chiffre d'affaires auprès de cette clientèle déjà acquise.

Extraits

[...] Par exemple, pour un magazine, ce peut être le taux de réabonnement. Connaître les différentes raisons d'abandon, et identifier celles auxquelles on peut remédier. L'entreprise doit analyser la distribution statistique des causes d'abandon. Pour identifier celles-ci, on doit, à partir des fichiers internes ou de sources externes, se poser les questions suivantes : - Les taux d'abandon évoluent-ils selon les périodes, les régions, les distributeurs, les représentants, les secteurs d'activité ? - Y a-t-il une relation entre les taux d'abandon et l'évolution des prix ? [...]

[...] Danone est et reste un exportateur qui ne sera pas un distributeur local. Nous ne souhaitons pas intégrer une partie de la tâche de nos distributeurs ou de nos importateurs locaux. D'autre part, au grand export, nous sommes tributaires des évolutions locales de la distribution et nos schémas sont à adapter aux ressources ou méthodes locales : il ne peut exister de normes. Les coûts unitaires et donc les contraintes ne sont pas les mêmes. Pourtant, lorsque l'on poursuit l'analyse, on s'aperçoit rapidement que la gestion du contact professionnel et celle du contact consommateur se rejoignent sur le principe fondamental de la satisfaction. [...]

[...] C'est là toute la problématique de filière. Sécuriser la croissance dans un tel contexte nécessite pour l'entreprise de dépasser le rôle passif de simple maillon d'une chaîne, pour devenir acteur responsable d'une dynamique collective / Affronter la complexité La gestion de la complexité clients/marchés engendre des effets opposés entre le B to B et le grand public : là où le marketing grand public parvient à contourner la complexité, le marketing B to B n'a pas d'autre choix que de l'affronter. [...]

[...] Ainsi, par exemple, toutes les compagnies aériennes ont, les unes après les autres, mis en place des programmes offrant des avantages à leurs clients réguliers. Cependant, ces programmes sont faciles à imiter et différencient peu l'offre de l'entreprise / Les stimulants sociaux L'idée consiste à se rapprocher des clients en individualisant les relations avec eux. Ainsi, certaines sociétés personnalisent tous les contacts avec la clientèle. On peut établir la distinction suivante entre clients et bons clients : - Les clients peuvent être anonymes, pas les bons clients. - Les bons clients sont isolés de la masse des consommateurs. - Ils sont traités individuellement. [...]

[...] Mais cela ne veut pas dire que ce soit une cible plus facile à appréhender. Il ne faut jamais oublier que parce qu'elle est professionnelle, cette cible est souvent reliée à l'entreprise par un système relationnel qu'ont su créer les vendeurs et représentants. Ce rappel est fondamental avant d'envisager tout programme de fidélisation. Quelque soit alors la stratégie de fidélisation qui sera développée, celle- ci ne doit impérativement pas se suppléer à ce système relationnel, mais au contraire, être développée en parfaite cohérence avec lui. [...]