Analyse du cas surembal

Thèmes abordés

Etude de cas, SUREMBAL

Résumé du document

Surembal est un des quatre leaders français de la production de carton ondulé, exerçant ainsi son activité en marketing B-to-B, à savoir qu'il conçoit et vend du carton ondulé à des entreprises qui vont se charger de son pliage et de son découpage.

Cependant, comme toute entreprise, Surembal doit faire face à des exigences qui lui sont propres comme notamment une concurrence féroce au sein de la filière industrielle. Ainsi, il a été constaté que la production de carton ondulé dégageait des marges beaucoup trop faibles et il convient de réfléchirsur la mise en place d'une stratégie marketing qui permettrait d'envisager l'avenir de Surembal sereinement.

Un avenir plus stable et favorable à un développement de l'entreprise est envisageable dès lors que l'on parvient à solutionner la problématique suivante :


Comment positionner son entreprise au sein de la filière du carton ondulé pour offrir la meilleure valeur au client ?

Extraits

[...] De plus, l'entreprise est moins encline à regarder, à démarcher des prestataires extérieurs qui proposent parfois des prix plus intéressants que les fournisseurs internes. Par conséquent, on observe une augmentation des coûts de structures. L'absence de concurrent entraine souvent une augmentation des prix de transaction entre les filiales d'une même entreprise. On peut donc démontrer qu'il y a des coûts spécifiques liés à l'intégration verticale. Ces coûts sont appelés : coûts bureaucratiques. Dans ce cas il est plus judicieux de s'engager dans une intégration verticale profilée. Le principe est simple. [...]

[...] Source: Marketing business to business de Malaval et Bénaroya. Marge : Elément de la gestion d'un produit qui résulte de la différence entre le prix de vente et le prix de revient. Mais il faut définir, pour chaque type de marge, l'interlocuteur à qui l'on vend, donc le stade de commercialisation auquel on se place. Le prix de vente à l'acheteur final, ou consommateur, résulte du prix de revient de production augmenté de tous les frais de fonctionnement et de commercialisation du producteur, augmenté de toutes les marges prélevées par les intermédiaires (grossistes, détaillants) à quoi s'ajoute la taxe à la valeur ajoutée. [...]

[...] Nous allons voir dans le cas qui nous intéresse ce qui nous permettrait de choisir l'une ou l'autre de ces stratégies. Tout d'abord, intéressons nous à la stratégie pull. Celle-ci vise à déclencher la vente du produit en stimulant la demande du client, elle exige de gros efforts de communication pour sensibiliser la cible. Les outils de communication utilisés ici sont nombreux : Carte fidélité B to Site Web dédié ou extranet (site personnalisé accessible grâce aux identifiants du client. [...]

[...] La logique est donc inverse de celle du B2C qui repose sur une logique de standardisation de l'offre. Face aux investissements parfois considérables dans le B-to-B, la volonté d'une limitation des risques passe par la construction de relations de confiance entre client et fournisseur. De ce fait, la durée moyenne en milieu industriel d'une relation Client/Fournisseur est supérieure à dix ans. Les différentes innovations possibles découlent de cette nécessité à entretenir cette relation de confiance. Les politiques marketing de push et de pull sont les deux principales stratégies de développement d'une innovation. [...]

[...] Positionnement : On appelle positionnement la conception d'un produit et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l'esprit des clients visés. Source : Marketing Management 13e édition. Intégration verticale : Le terme de filière provient de la présentation verticale simplifiée, souvent utilisée pour symboliser la succession d'opérations individuelles et l'interdépendance de l'ensemble de la chaîne de production, du matériau de base au produit fini. En fonction de la destination finale du bien, ce chaînage peut être qualifié de manière plus précise : B-to-B-to-C, B-to-B-to-E, B-to-A-to-U. [...]