Gestion de projet de sous-traitance internationale et de délocalisation industrielle et d’expertise-conseil au Québec

Thèmes abordés

gestion de projet, sous-traitance internationale, délocalisation industrielle, expertise-conseil, Québec, intensité concurrentielle, PME, PMI, donneurs d'ordres, culture d'entreprise

Résumé du document

Aujourd'hui, la concurrence entre PME n'est plus régionale, mais mondiale. Elles doivent donc, pour survivre dans ce contexte ultra-concurrentiel, choisir la voie de la spécialisation. Auparavant, la sous-traitance s'orientait vers une segmentation par territoire. Ce n'est plus le cas maintenant : il s'agit d'une segmentation par produit ou service. Ainsi, le simple fait de se situer à proximité de donneurs d'ordres ne constitue plus un avantage concurrentiel de premier rang.

Extraits

[...] Pour finir, il ne faut pas oublier que la concurrence possède quand même certains points positifs : c'est grâce à la concurrence que toutes personnes s'améliore et essaye de tirer le meilleur de sois. C'est la même chose avec les entreprises ; il leur faut se différencier avec des avantages compétitifs pour faire face à la concurrence. Si elle n'est pas déloyale, la concurrence est un avantage et un moyen de progresser. H. Dubois GES 886 Gestion de projet de sous-traitance internationale et de 13/06/2014 délocalisation industrielle et d'expertise-conseil Question Quelles recommandations, stratégies ou réglementation assureraient ou aideraient le secteur manufacturier québécois face à la sous-traitance ? [...]

[...] Dubois GES 886 Gestion de projet de sous-traitance internationale et de 13/06/2014 délocalisation industrielle et d'expertise-conseil cependant à ne pas rentrer dans le domaine de concurrence déloyale. Il faudrait se pencher un peu plus sur la question. Enfin, la dernière recommandation pourrait être liée a la responsabilisation des donneurs d'ordres sur la culture d'entreprise. On pourrait penser que ce n'est que des paroles en l'air car les entreprises privilégient de nos jours la rentabilité plutôt que l'éthique ; mais ceci a déjà fait ses preuves dans certains pays comme l'Allemagne ou le Japon. [...]

[...] Le partage des informations et des connaissances sera donc nécessaire. Il en découle d'autres risques. En effet, si l'un des sous-traitants de l'échelle verticale ne peut pas répondre à la demande, c'est tout le processus qui est en péril. Le produit final ne pourra pas être délivré à tant au donneur d'ordre ; cela engendrera des problèmes financiers ainsi que des problèmes liés a la réputation des entreprises. Cette stratégie est donc plus risquée pour les sous-traitants. Cependant de nombreux risques son atténuer lors que les sous-traitants adopte ce type de stratégie : ce sont en partie les risques vues dans la question 1.a. [...]

[...] Le sous-traitant doit répondre à celles-ci. Ainsi, il se peut que les sous-traitants travaillent en surrégime et ainsi ne respecte pas les standards de la sécurité et de la santé au travail. On pourrait ainsi parler d'une externalisation de l'insécurité. Même si les chiffres du nombre d'accidents entre travailleurs d'une société et travailleurs de leur sous-traitant sont introuvables ; il ne serait pas improbable que les statistiques soient édifiantes. Il y a aussi une mise en concurrence de la main d'œuvre. [...]

[...] Comme nous l'avons vu, la compétitivité internationale bat son plein et les relations entre les entreprises ne sont pas toujours stables et acquises. Le partenariat est un moyen de faire face à ce contexte et ainsi de partager les risques : le but étant d'effacer progressivement les rapports de forces entre les deux parties. On ne parle pas de parité parfaite mais de mise en place d'une stratégie pour répondre aux intérêts réciproques. De nombreux avantages peuvent en découler tel que l'amélioration de la communication, la confiance entre les deux parties, l'augmentation de la flexibilité et une harmonie des cultures d'entreprises. [...]