Les Français et les entreprises françaises face au changement : y a-t-il une difficulté spécifiquement française face au changement organisationnel ?

Résumé du document

La France s'est ouverte à la concurrence bien plus vite (et souvent plus profondément) que nombre de ses voisins européens. Les restrictions sur les fusions et les acquisitions ont été éliminées, le contrôle gouvernemental sur les entreprises a quasiment disparu, les privatisations ont été menées de façon à attirer les investisseurs. Ce sont autant de facteurs qui ont conduit les entreprises françaises à adapter leur organisation à un environnement économique en mutation permanente. Petit à petit les choses changent, les entreprises françaises se modernisent. Chaque occasion est bonne pour que l'agilité progresse : un nouvel outil plus collaboratif, un changement de patron, un rapprochement avec une autre société, etc.
Pour autant une impression ambivalente subsiste: la France est tantôt perçue comme terre de modernité avec ses principales avancées technologiques et sa capacité de rechercher, tantôt vue comme une terre où les rigidités sont nombreuses et entravent les changements nécessaires dans les organisations.
Face à ce sentiment mitigé, il est nécessaire de rendre compte de la nature des principaux changements auxquels les Français et leurs entreprises font face, et d'expliciter les difficultés spécifiquement françaises face au changement organisationnel.

Extraits

[...] Et des attitudes de dialogue et de compromis comme celle de la CFDT durant la réforme des retraites de 2003, sont immédiatement stigmatisées comme des comportements de complaisance. Même s'ils sont peu enclins à se syndiquer, les salariés attendent des syndicats une attitude d'opposition frontale avec les directions. Ces positions de force dans l'entreprise entre syndicats/salariat et managers renvoient à la thèse de Philippe d'Iribarne dans L'étrangeté française, livre dans lequel il explique que les rapports de conservatisme et de changement se sont inversés depuis la Révolution française. [...]

[...] A contrario, dans le secteur automobile, certaines entreprises françaises ont subi de plein fouet les effets de la crise avec plusieurs programmes réduits, voire suspendus. La France est-elle toujours une terre d'exception en matière de changement ? Les dirigeants français sont ceux qui ont le plus suspendu ou réduit les programmes de changement en comparaison avec leurs homologues européens. Le panel français reconnaît, comme les autres, avoir profité de la crise pour engager un programme qu'il aurait eu plus de mal à mener en temps normal. [...]

[...] Les managers de cette entreprise se sont vus octroyer des missions qu'ils ne pouvaient pas appréhender sans accompagnement, ce qui a entrainé un fort stress lié à la peur de ne pas pouvoir atteindre les objectifs. Alors que leurs rémunérations et avantages sociaux leur étaient dus tous se retrouvent face à la montagne qu'est la reconquête de ce statut et des privilèges qui leur servaient préalablement de repères. Ce choc culturel est l'une des probables explications de la vague de suicide fortement médiatisée qu'à connue France Télécom. [...]

[...] Les chefs d'entreprise français sont peu nombreux à investir dans des études sur le changement ou la mise en place des politiques de changement : 42% déclarent même vouloir diminuer leurs investissements. Pour 38% des dirigeants, la résistance au changement des collaborateurs constitue le principal frein à l'évolution, contre 17% en moyenne pour les autres pays. Une autre particularité française relevée par l'étude concerne le rôle de l'encadrement dans les projets de changement. S'il est pour la majorité des personnes interrogées le premier facteur de succès et la deuxième cause d'échec d'un projet de changement, le panel français le place à la troisième place tant pour le succès que pour l'échec des personnes interrogées dans le cadre de l'enquête indiquent qu'au cours des cinq dernières années, au maximum la moitié de leurs initiatives de changement ont abouti. [...]

[...] Outre les grèves, d'autres facteurs de rigidité touchent les organisations à l'étranger. Chaque pays a un environnement particulier. La Chine par exemple oblige les entreprises à employer un cadre du parti, qui doit être consulté pour chaque décision stratégique. D'autres pays tels que la Grèce ou la Russie sont plus connus pour leurs niveaux de corruption. Ainsi pour chaque changement dans une entreprise, des sommes et des efforts supplémentaires doit être alloués. Chaque pays dispose de contraintes propres, qui même moins forte qu'en Russie ou en Chine sont au moins présentes par les spécificités culturelles. [...]