Cadre institutionnel et choix stratégiques des PME : cas du secteur textile habillement tunisien

Résumé du document

Cet article s'inscrit dans le cadre des choix stratégiques des organisations suite aux changements intervenus sur le cadre institutionnel. En effet, la majorité des études traitant cette question privilégie une approche unidirectionnelle au sein de laquelle l'organisation ne fait que réagir à son environnement. Or l'observation de la réalité des organisations montre que deux organisations opérant au sein d'un même environnement n'agissent pas de la même façon. La configuration organisationnelle, au sens large du terme joue ainsi un rôle primordial dans la fixation des choix stratégiques. L'intégration d'un deuxième niveau d'analyse en l'occurrence le niveau organisationnel, constitue certes un progrès par rapport aux analyses privilégiant le niveau économique, mais reste insuffisante dans la mesure où elle n'accorde pas assez d'importance au rôle du dirigeant. Acteur central de l'organisation et au cœur même du processus décisionnel de cette dernière, le dirigeant occupe une place importante dans l'arrêt des choix stratégiques. Toutefois, la prise de décision est faite sur la base de la perception qu'a le dirigeant de son environnement et non de la définition objective de l'environnement partagé par l'ensemble des acteurs. Nous montrons à travers cet article l'intérêt des approches cognitives sur les études sur les dirigeants.
Pour développer notre approche, nous analysons les stratégies adoptées par les dirigeants des PME tunisiennes du secteur textile habillement suite aux changements intervenus sur leur cadre institutionnel et spécifiquement le démantèlement des accords multifibres.

Extraits

[...] En effet, l'environnement reste une variable clé du développement et de la réussite de toute organisation. En fait, la majorité des études qui se sont attaquées à cette question ont privilégié une vision objective certes cette approche est intéressante dans la mesure où elle permet de tenir compte des répercutions organisationnelles du changement de l'environnement mais elle n'accorde pas assez d'importance au contexte organisationnel dans l'arrêt des choix stratégiques de l'organisation. C'est ainsi que, face à un même environnement, les organisations réagissent différemment. [...]

[...] La perception de ces changements variera d'une organisation à l'autre mais aura un impact assez fort pour permettre une remise en cause du système de gestion actuel. Pour traiter la question de la turbulence, les indicateurs suivants peuvent être retenus : La significativité du changement correspond à l'effet direct des nouvelles caractéristiques de l'environnement. La rapidité du changement correspond à la vitesse dans la succession des variations. L'imprévisibilité du changement gênera la firme qui souhaite un environnement stable. Cependant les changements rencontrés pourront être autant bénéfiques que mauvais pour l'organisation. [...]

[...] Le titre de l'article de Emery & Trist, la trame causale de l'environnement des organisations en est révélateur. C'est dans cette perspective que les théories de la contingence se sont situées. En effet, pour ce courant théorique, l'environnement est considéré comme le facteur externe à l'entreprise déterminant les structures de celle ci, (Lawrence & Lorsch, 1989). Ces auteurs ont montré qu'à un environnement instable sont associées des structures plutôt organiques alors que les structures mécanistes correspondent à des environnements plus stables. [...]

[...] De l'importance des considérations personnelle chez le dirigeant stratège résulte une dualité fondamentale au niveau des objectifs, en premier lieu ceux personnels et en second lieu ceux relatifs à l'entreprise. Ceci fait que les choix stratégiques guidés en apparence par l'intérêt de l'entreprise sont en réalité le reflet de préoccupations beaucoup plus personnelles chez les dirigeants Saporta (1997) Profil temporel des dirigeants Le temps est un facteur déterminant dans le processus décisionnel, les délais d'action et de réaction sont parfois longs ; agir trop tard, c'est perdre, mais agir trop tôt, c'est aussi échouer. [...]

[...] Certes l'investissement constitue le moteur de tout choix stratégique. Toutefois l'indisponibilité des moyens peut constituer un frein à la mise en œuvre des choix arrêtés par la firme. En effet, dans un monde parfait une entreprise doit prendre généralement trois types de décision, soit tout d'abord, celle d'investissement puis de financement et enfin de distribution. Dans la réalité, cet ordre n'est plus respecté, selon l'aspect cognitif des managers, ce sont les moyens qui définissent l'action, ainsi cette dernière ne peut exister lorsque les premiers sont absents. [...]