Stratégie d'entreprise : pour un avantage compétitif durable

Résumé du document

Mots-clés : entreprise & gestion, dissertation, stratégie, entreprise, schéma, développement

Notre avis :
Rendu digeste par une présentation PowerPoint aérée et une rédaction soignée, ce travail complet est un cours avancé sur la stratégie d'entreprise.

On y retrouve tous les éléments clés du sujet, de la méthodologie à l'application en passant par l'analyse de la stratégie et les pistes à explorer pour assurer un développement efficace de l'activité de l'entreprise. On apprécie particulièrement les schémas explicatifs qui permettent d'étayer les propos avancés dans la dissertation.

Les trois bonnes raisons de lire cette dissertation :
- Un travail très complet de 88 diapositives à feuilleter à son rythme
- Des schémas et des tableaux sont intégrés au cours pour appuyer les théories dont il est question
- Un excellent moyen de revoir les bases théoriques de la stratégie d'entreprise

À qui s'adresse cette dissertation ?
- Aux étudiants en stratégie, entreprise et/ou gestion
- Aux personnes déjà en poste de stratégie d'entreprise qui souhaitent réviser la théorie pour mieux appliquer la pratique

Cours très complet de stratégie d'entreprise. Document powerpoint.

La stratégie :
Une approche intégratrice de l'ensemble des fonctions et des opérations pour définir les orientations nécessaires à un avantage compétitif durable et piloter leur implémentation

Une méthodologie d'analyse stratégique :
Segmentation et évaluation des activités de l'entreprise,
Analyse concurrentielle des activités : quels sont les acteurs en compétition et les règles du jeu ?
Choix des stratégies génériques : volume, différenciation, niche ?
Le diagnostic interne des forces et faiblesses de l'entreprise,
Analyse du portefeuille d'activités : quelles activités développer, maintenir, abandonner, récolter ?
Développement, alliances et partenariats : comment se développer ?
Stratégie et organisation,
Les implications fonctionnelles et opérationnelles.

Extraits

[...] Les alliances d'intégration conjointe : il s'agit de partager les coûts lies a une activité. Exemple : conception et fabrication commune d'un moteur V6 par Peugeot. Renault et Volvo dans les années 70, puis par PSA et Renault dans les années 90. Les alliances additives : il s'agit d'accroître le volume global ( de de production, de relations, de part de marche, etc.) afin d'atteindre un seuil de crédibilité (qui est souvent un seuil de rentabilité). Cela peut permettre en outre d'imposer plus rapidement un standard. [...]

[...] Risques de mauvaise coordination : Liée au nombre des allies (exemples alliance de 10 constructeurs automobiles et équipementier a la fin des années 70 pour concevoir une transmission a variation continue ; alliance ACE entre 200 constructeurs et éditeurs informatiques pour contrer IBM en 1991 ; alliance de 10 entreprises autour du DVD, rompue en 1997 avant même la commercialisation du produit). Liée a une excessive divergence stratégique (exemple : tiraillement dans le consortium européen des industries aérospatiales). Liée a une incompatibilité structurelle ou culturelle (exemple : échec de l'alliance Citroen-Fiat au début des années 70). Les voies de développement stratégique:les degrés croissants d'internationalisation Les degrés croissant de globalisation selon l' O.C.D.E. Activité nationales : activités menées au plan national seulement, mais l'approvisionnement d'entreprises étrangères sur le marche d'origine est de plus en plus courant. [...]

[...] Pour profiter des résultats du PIMS, une entreprise doit auparavant lui avoir fourni ses propres données. Il s'agit donc d'une sorte de club. Le PIMS est une tentative à la fois quantitative et empirique de détermination des fondements de la performance des entreprises. Historique du PIMS Contenu de la base de données du PIMS La base de données est nourrie par des questionnaires confidentiels qui recensent annuellement, pour chacun des segments stratégiques identifiés par les entreprises membres : Le profil de l'activité : Marche actuel, description des produits, clients, concurrents, profil de qualité, organisation interne, processus de production, nouveaux produits, arrivée et/ou départ de concurrents, et c. [...]

[...] Il ne s'agit pas de règle générales, mais de résultats obtenus a partir des 3000 SBU des 450 grandes entreprises membre du PIMS. Limites du PIMS L'échantillon n'est pas toujours représentatif Il s'agit essentiellement de grandes entreprises. La grosse majorité est américaine (mais le PIMS se développe en Europe et au Japon). Tous les secteurs d'activité ne sont pas équitablement représentés. La collecte des données par questionnaire n'est pas toujours très fiable. L'analyse par corrélations, toujours très lourde, aboutit parfois a des évidences. Les corrélations ne doivent en aucune façon être confondues avec des relations de cause a effet. [...]

[...] Absence de cohérence culturelle. De la spécialisation a la diversification Il n'y a pas nécessairement opposition entre la spécialisation et la diversification, mais au contraire un continuum qui mène de l'une a l'autre : Spécialisation / spécialisation évolutive/ diversification liée / diversification totale conglomérale Les voies de développement stratégique : croissance interne ou croissance externe La croissance interne conduit la firme a concentrer toutes ses énergies en vue de l'acquisition des compétence ou des capacités nécessaires au développement stratégique choisi. [...]