Les objectifs, les forces et les méthodes de l'entreprise pour gagner en compétitivité et en part de marché

Résumé du document

Ce document est une présentation PowerPoint très complète permettant une réflexion pratique sur les objectifs, les forces et les méthodes de l'entreprise pour gagner en compétitivité et en part de marché à travers la définition de sa stratégie.

Voici quelques extraits du document : "Décisions ou orientations concernant :
-l 'évolution du portefeuille d 'activités (technologies
produits, marchés, zones géographiques…)
-les synergies horizontales
-l 'évolution des compétences distinctives
-les stratégies vis-à-vis des partenaires sociaux et le développement des ressources humaines"

"Le pouvoir de négociation des clients est d 'autant plus élevé que :
- les achats sont concentrés ou représentent de gros volumes ;
- les produits sont indifférenciés ;
- les coûts de changement sont élevés ;
- les acheteurs ont une information complète ;
- il existe un risque d 'intégration amont des acheteurs ;
- les acheteurs ont déjà partiellement intégré la filière."

"L 'analyse du portefeuille d'activités vise à définir les priorités d 'investissement et les pistes stratégiques à suivre
pour chaque activité (DAS). Chaque activité (DAS) est évaluée sur deux dimensions :
- la valeur (ou l 'attrait) de l 'activité pour l 'entreprise
- la position concurrentielle de l 'entreprise dans chaque activité
Il existe principalement trois outils d 'analyse : la matrice BCG, la méthode Mac Kinsey et l'approche ADL (Arthur D. Little)"

Extraits

[...] L o g o STRATEGIE D'ENTREPRISE www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Block Diagram finalisation conception préparation conduite .humaine .collective .de type économique .en milieu conflictuel D'une action www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o L 'ESPACE STRATEGIQUE Pour réaliser le projet de politique générale Lutte Affrontement Interne Innovation Stabilité Contenu Coopération Cvitement Externe Equilibration Mouvement Processus La stratégie se définit dans la dialectique www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o L 'ESPACE STRATEGIQUE : une organisation unité hétérogène dont les rationalités économique, sociale, et politique coexistent en s 'opposant un acteur décideur: cadré dans la loi du temps combinant apprentissage et irréversibilité une organisation communicante un acteur calculateur une organisation en société l'entreprise acteur économique www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o LE PROCESSUS STRATEGIQUE : Le temps de la prévision et le temps vécu La réflexion stratégique anticipe et oriente l 'action stratégie délibérée La stratégie se forme aussi pendant et après l 'action stratégie émergente, chemin faisant www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Les paradoxes de la stratégie sujet transformation Finalisation rationalité liberté stratège Concevoir la stratégie: une oscillation entre des pôles sous tension Objet conservation changement d 'objectifs spontanéité adaptation stratégie www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o STRATEGIE : objectifs Objectifs de la réflexion stratégique : créer de la valeur  pour les actionnaires pour le personnel pour les clients pour la collectivité www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o STRATEGIE : objectifs Objectifs de la réflexion stratégique : optimiser les sources de valeur pour créer la différenciation (avantage concurrentiel) la qualité (du produit, du service, de l 'environnement du produit et de l 'image) le coût www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o STRATEGIE : objectifs Décisions ou orientations concernant : l 'évolution du portefeuille d 'activités (technologies produits, marchés, zones géographiques ) les synergies horizontales l 'évolution des compétences distinctives les stratégies vis-à-vis des partenaires sociaux et le développement des ressources humaines www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Les décisions stratégiques Décisions ou orientations concernant : les stratégies financières les modes de développement et les choix de partenaires la communication institutionnelle  . [...]

[...] L 'arène stratégique selon M. [...]

[...] Porter www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Caractéristiques et types de systèmes concurrentiels : Degré de maturité du secteur : influence de la demande de produit et évolution du cycle de vie approche cycle de vie émergence croissance maturité déclin taux de croissance rapide rapide stagnant nul ou négatif potentiel important important faible très faible largeur de gamme non stabilisée importante stabilisation diminution nombre de concurrents quelques des entrées concentration sortie parts de marché instables stabilisation stables stables comportements d'achat peu connus connus connus connus Barrières à l'entrée faibles en croissance élevées élevées Technologies instables stabilisées stables stables www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Le cycle de vie de la technologie l 'évolution technologique est l 'une des forces majeures structurant un environnement concurrentiel : accélérateur ou frein à la croissance de la demande création ou fusion de segments modification de la structure et de la dynamique des coûts modification des barrières à l 'entrée www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o La dynamique technologique Les technologies se développent selon une succession de courbes en S www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Le cycle de vie de la technologie Le degré de maturité d 'une technologie s 'identifie sur: le degré d 'incertitude le niveau d 'activité déployée le potentiel d 'applications nouvelles les conditions d 'accès et la disponibilité de la technologie www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Caractéristiques et types de systèmes concurrentiels : la typologie BCG Système fragmenté Système de spécialisation Système en impasse concurrentielle Système de volume multiples limitées Sources de différenciation faible importante Taille de l 'avantage concurrentie www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Caractéristiques et types de systèmes concurrentiels : la typologie BCG Système fragmenté : faibles barrières à l 'entrée déséconomies d 'échelles Rester petit et flexible Système de spécialisation: différenciation forte segmentation importante Cibler les bonnes niches Système en impasse concurrentielle : banalisation du produit et de la technologie Rechercher des éléments de différenciation ou la rupture techno Système de volume : faible potentiel de segmentation avantage coût important Gagner des parts de marché veiller aux ruptures multiples limitées Sources de différenciation faible importante Taille de l 'avantage concurrentiel www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des forces concurrentielles : évaluation de l'intensité concurrentielle Menace de nouveaux entrants Barrières à l 'entrée Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrence directe Produits de substitution Analyse des forces concurrentielles selon Porter www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des forces concurrentielles: La pression des nouveaux entrants la menace de nouveaux entrants dépend de : l 'attractivité de l 'industrie l 'importance des barrières à l 'entrée économies d 'échelles effet d 'expérience intensité capitalistique propriété industrielle accès aux matières premières possibilité d 'implantation réglementation niveau de risques www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des forces concurrentielles: La pression des substituts les produits de substitution exercent des pressions sur l 'industrie s 'ils proposent un meilleur rapport performances/coûts/prix l 'analyse de la pression des substituts : identification des produits remplissant les mêmes fonctions mais provenant de technologies différentes analyse des rapports performances/prix des substituts par rapport au produit de l 'industrie prévision d 'évolution du rapport performances/prix www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des forces concurrentielles : Le pouvoir de négociation des clients le pouvoir de négociation des clients est d 'autant plus élevé que : les achats sont concentrés ou représentent de gros volumes les produits sont indifférenciés les coûts de changement sont élevés les acheteurs ont une information complète il existe un risque d 'intégration amont des acheteurs les acheteurs ont déjà partiellement intégré la filière www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des forces concurrentielles: Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs est d 'autant plus élevé que : l 'offre est concentrée l 'industrie n 'est pas un débouché vital pour l 'activité des fournisseurs les coûts de changement sont élevés les produits de substitution ne sont pas performants le produit du fournisseur est important dans les achats de l 'industrie il existe un risque d 'intégration aval des fournisseurs les fournisseurs ont déjà partiellement intégré la filière il y a pénurie d 'offre www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des forces concurrentielles : La rivalité entre concurrents directs L 'intensité concurrentielle entre concurrents directs dépends : du nombre de concurrents de la puissance relative des concurrents du taux de croissance de l 'industrie du rapport entre l 'offre et la demande des coûts de structure du degré de différenciation des produits de la diversité des concurrents et des stratégies des conditions d 'accroissement des capacités du degré d 'engagement des entreprises des barrières à la mobilité www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des positionnements concurrentiels : les groupes stratégiques Choix stratégiques des entreprises de l 'industrie Groupes stratégiques •cibles visées •type d'avantage concurrentiel recherché •stratégie d 'exploitation des ressources •comment les entreprises exploitent le potentiel •solidité des positionnements •rentabilité et vulnérabilité de chaque groupe •manoeuvres stratégiques possibles www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o La segmentation stratégique www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic stratégique analyse du portefeuille d 'activités L 'analyse du portefeuille d 'activités vise à définir les priorités d 'investissement et les pistes stratégiques à suivre pour chaque activité (DAS) Chaque activité (DAS) est évaluée sur deux dimensions : la valeur (ou l 'attrait ) de l 'activité pour l 'entreprise la position concurrentielle de l 'entreprise dans chaque activité Il existe principalement trois outils d 'analyse : la matrice BCG, La méthode Mac Kinsey et l'approche ADL (Arthur D. [...]

[...] Little) www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic stratégique : la matrice BCG Matrice la plus connue fondée sur des critères simples le taux de croissance du marché la part de marché relative le flux net de liquidités généré par chaque activité les activités vaches à lait les activités vedettes les activités poids morts les activités dilemmes www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o La matrice BCG Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts Taux de croissance + + Part de marché relative www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o La matrice BCG : portefeuille sénile + + Part de marché relative Taux de croissance www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o La matrice BCG : portefeuille juvénile + + www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic stratégique : la méthode Mac Kinsey Matrice attraits / atouts : attractivité des activités position concurrentielle de l 'entreprise fort fort Moyen Moyen faible faible ATTRAITS ATOUTS www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic stratégique : la méthode Mac Kinsey ATOUTS Relatifs au FCS Dépendent de la hiérarchie des FCS Evaluer le degré de maîtrise des FCS par l 'entreprise ATTRAITS rentabilité croissance flexibilité internationalisation plus value sociale synergies image attractivité intrinsèque attractivité relative www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic stratégique : critères d 'attrait d 'un DAS  facteurs de marché taille et taux de croissance potentiel international étape de maturité parts de marché des leaders saisonnalité et sensibilité/conjoncture élasticité demande/prix  facteurs technologiques stabilité des techno origine de la valeur ajoutée accès aux techno degré d 'ouverture/ nouvelles applications facteurs industriels • économies d 'échelle • barrières à l 'entrée • intensité concurrentielle facteurs réglementaires • réglementation, normes • législation importation • pression écologique • pression sociale www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o La matrice Mac Kinsey : prescriptions stratégiques Maintenir la position de leader Suivre le développement Rentabiliser Améliorer la position Rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement (segmenter) Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement Abandonner Désinvestir Attrait - = + - = + Atouts www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o La matrice ADL Démarrage Croissance Maturité Déclin Cycle de vie Position concurrentielle Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale Portefeuille équilibré www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o La matrice ADL : préconisations stratégiques PHASES DE VIE STRATEGIE Objet de la stratégie Exemple de stratégies Démarrage Innover Produits Innovation techno Expansion Développer Distribution Image Pénétration Commerciale Développement de capacité Maturité Optimiser Coûts Intégration amon/aval Internationalisation Déclin Rationaliser Coûts Elagage de marché/gammes www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources Apprécier la capacité financière d 'une entreprise Évaluer son potentiel technique et humain pour Faire face aux enjeux futurs Identifier les problèmes clés à résoudre en Repérant les dysfonctionnements importants et En recherchant leurs causes Détecter les sources de progrès immédiatement Exploitables Vérifier si les ressources et les compétences Disponibles sont bien utilisées www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources : Interactions dynamiques entre les ressources Investissements matériels et immatériels Ressources techniques Ressources financières Ressources humaines Organisation du travail Management du changement Maîtrise des jeux de pouvoir Investissements immatériels STYLE DE MANAGEMENT COMPETITIVITE www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources l 'accent est mis sur les tâches clés et les fonctions clés : celles dont l 'efficacité permet d 'exploiter les sources d 'avantages concurrentiels les difficultés majeures résident dans : la collecte de données la recherche de normes de références le traitement des informations www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources la collecte des données : documents du système d 'information entretiens observations en situation documents établis par enquête les normes de référence normes historiques normes du secteur normes objectifs normes issues de la théorie normes issues de bases de données www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources : Analyse financière Objectif de l 'analyse financière : mettre en évidence les écarts de performances et expliquer ces écarts évaluer la capacité de l 'entreprise à financer son développement Approche sécurité-risque c 'est le point de vue du banquier : •équilibre des moyens de financement •capacité d 'autofinancement •fonds de roulement Approche rentabilité-liquidité point de vue du manager : •quelle rentabilité •comment se forme-t-elle •quel niveau de liquidités génère-telle www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse financière : l'approche rentabilité-liquidités Documents de travail : bilans financiers, comptes de résultat, tableau pluriannuel des flux financiers Principes de travail : dissociation entre les résultats industriels et commerciaux d 'une part et les résultats financiers d 'autre part aller-retour entre deux dimensions : analyse des performances et vérification des équilibres (étude des flux) www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse financière : l'approche rentabilité liquidités Analyse en 5 étapes : étude de l 'activité et des moyens engagés étude des performances économiques étude des liquidités étude de la politique d 'endettement synthèse et étude du taux de croissance interne maximum soutenable www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des ressources techniques Les documents : comptabilité analytique, tableaux de bord, observation directe de l 'outil de production et entretiens avec les personnels Identification des ressources techniques à évaluer : inventaire des actifs par fonction et repérage des actifs importants pour réaliser les tâches clés www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des ressources techniques : Comparaison des heures productives avec les heures de présence de la main d 'oeuvre directe : productivité des hommes Identification des temps d 'arrêt, pannes des machines, attente d 'outils et de pièces : productivité des équipements Quelques ratios de production : productivité des ressources et indices d 'efficacité www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des ressources techniques : Production Quantité produite effective de production effectif de production heures de fonctionnement machines heures d 'activité de l 'usine heures entretien Heures de présence heures d 'activité de l 'usine heures d 'emploi productivité des ressources et indices d 'efficacité www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des ressources techniques : l 'efficacité de la production dépend : de la performance des équipements : de la compétence du personnel : indicateurs de performance sociale et du climat social des savoir-faire organisationnels et des actifs intangibles : valeur des moyens disponibles www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des ressources techniques : Effectifs R&D CA nouveaux produits effectifs total CA total dépenses de R&D nombre de composants CA / VA standards nombre de composants totaux valeur des moyens disponibles www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des ressources techniques : évolution de la capacité par rapport aux objectifs de conquête du marché degré d 'adaptation des machines à la nature du procédé (grande série, petites séries, sur commandes) expérimentation d 'une courbe d 'expérience correcte adéquation du degré de flexibilité de l 'outil avec la différenciation voulue de l 'offre reconversion possible des moyens de production en cas de changement de stratégie adaptation des moyens à la stratégie www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des ressources techniques de vente et de distribution 5 ressources disponibles pour la fonction commerciale : le fonds de commerce : portefeuille de clients l 'image de l 'entreprise et de sa (ses) marque(s) les ressources techniques de distribution les services périphériques offerts la logistique marketing www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des ressources techniques de vente et de distribution Quelques indicateurs de l'efficacité commerciale : Actif commercial actif total Volume des ventes effectifs commerciaux chiffre d 'affaires actif commercial chiffre d 'affaires effectifs commerciaux coûts commerciaux chiffre d 'affaires coûts commerciaux valeur ajoutée www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des ressources techniques De vente et de distribution : le portefeuille de clients www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Analyse des ressources techniques de vente et de distribution : techniques de distribution www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources humaines Évaluer si l 'entreprise dispose des hommes en nombre et en compétences adéquats pour répondre aux exigences des tâches clés et assurer son développement Évaluer le degré d 'implication du personnel dans le projet collectif, le climat social et les comportements Le diagnostic comporte 4 volets : Évaluation quantitative des moyens Évaluation des compétences Analyse des indicateurs de performance sociale et des comportements Inventaire des politiques de personnel www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources humaines : Apprécier le niveau d 'adéquation des effectifs par rapport aux besoins de l'entreprise et des enjeux futurs Vérifier les équilibres structurels en terme de pyramide des âges et d 'ancienneté par filière professionnelle, par fonction Quelques ratios d 'analyse : évaluation quantitative www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources humaines Frais de personnel / valeur ajoutée personnel permanent / effectif total heures sous-traitance / heures totales personnel de production / effectif total personnel d 'encadrement / effectif total personnel commercial / personnel total évaluation quantitative www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources humaines : évaluation des connaissances/compétences techniques niveau 1 : bonne connaissance théorique et pratique régulière et efficace niveau 2 : bonne connaissance théorique mais pratique occasionnelle ou pratique régulière mais connaissance théorique limitée niveau 3 : pas de pratique avec une connaissance théorique des principes de base niveau 4 : ni connaissance théorique, ni pratique opérationnelle évaluation qualitative www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources humaines : évaluation des compétences managériales: connaissances des produits et de l 'offre globale des concurrents et de leur stratégie, des marchés et des technologies aptitudes à prévoir et organiser les informations s 'adapter aux différentes cultures animer des équipes multi culturelles dynamiser, créer, innover évaluation qualitative En comparatif avec le profil dominant requis par l'environnement de l 'entreprise www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources humaines : Indicateurs du climat social absentéisme taux de rotation du personnel conflits et grèves pannes et arrêts de travail taux de rebuts évolution de la productivité évaluation qualitative Séparatistes en retrait conformistes convergents Degré d'engagement des personnes www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Diagnostic des ressources humaines : politique de rémunération politique de formation politique de recrutement politique de promotion les politiques de personnel En comparatif avec les politiques pratiquées dans l 'industrie www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Le style de management Tendance à l'engagement Tendance à la coopération ENTREPRENANT (autocrate) MAXIMALISTE (utopiste) ORGANISATEUR (bureaucrate) COOPERATIF (démagogue) NEGOCIATEUR (caméléon) www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Les vecteurs de développement de l'entreprise MISSIONS PRODUITS ANCIENS NOUVEAUX ANCIENNES NOUVELLES L o g o Click to edit company slogan . [...]

[...] www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Créer de la valeur Satisfaction de l'utilisateur Différenciation Valeur Forces concurrentielles Coût Profit du producteur www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Créer de la valeur Chaine de valeur source d'avantages concurrentiels coût conception logistique production marketing commercialisation services et produits liés management Déterminer les éléments de l 'offre qui ont une valeur pour le client et qui différencient l 'entreprise www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o L 'analyse des composantes de la différenciation et des coûts 1 les savoir-faire technologiques les savoir-faire marketing 2  le coût unitaire des facteurs de production (coût unitaire du travail et coût unitaire du capital) la productivité (innovation process, plein emploi des actifs, efforts d 'analyse et de contrôle des coûts, motivation du personnel, effets d ' échelle et d 'apprentissage) À l 'origine de la différenciation à l 'origine d 'un avantage de coût www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o L 'analyse des composantes de la différenciation et des coûts À l 'origine de la différenciation : les savoir-faire technologiques les savoir-faire marketing www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o L 'analyse des composantes de la différenciation et des coûts à l 'origine d 'un avantage de coût : le coût unitaire des facteurs de production (coût unitaire du travail et coût unitaire du capital) la productivité (innovation process, plein emploi des actifs, efforts d 'analyse et de contrôle des coûts, motivation du personnel, effets d ' échelle et d 'apprentissage) www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Les sources de création de valeur Création de valeur accroissement de la différenciation baisse des coûts relatifs savoir-faire technologique savoir-faire marketing productivité coût des facteurs savoir-faire managériaux www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o L 'analyse stratégique le diagnostic de la position stratégique  analyse de l 'entreprise et de ses activités analyse des systèmes concurrentiels analyse de la position stratégique www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o L 'analyse stratégique le diagnostic des ressources évaluation des savoir-faire évaluation des ressources humaines et financières www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o L 'analyse stratégique le diagnostic de la mise en oeuvre de ressources  analyse de l 'organisation (système d 'information, système de pouvoir, structure) analyse du style de management et de la culture www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Le diagnostic général le diagnostic met en évidence les écarts par rapport à une situation souhaitée, les causes des écarts, les conséquences des écarts la position stratégique la mise en oeuvre des ressources les ressources www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Segmentation stratégique de l 'entreprise 1 trouver les sous ensembles d 'activité (DAS) composant l 'entreprise tester l 'organisation et le système d 'information de l 'entrepris 2 un sous-ensemble d 'activités d 'une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir- faire sur lequel l 'entreprise formule une stratégie d 'activité La segmentation stratégique le DAS www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Le diagnostic général : Identité Quatre composantes de l 'identité de l 'entreprise : son mix stratégique : champs d 'activité et compétences distinctives son système de management sa culture : valeur et normes de comportement sa finalité : objectif de la politique générale d 'entreprise (croissance, rentabilité, plus value sociale) www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Le domaine d 'activité stratégique Un trinôme technologies/applications/groupes d 'acheteurs facteur clé de succès : élément de l 'offre qui a une valeur pour les clients et/ou un savoir-faire et/ou un avantage de coût qui permet de créer un avantage concurrentiel stratégie d 'activité : niveau d 'engagement, segments de marchés et cibles, avantages concurrentiels, technologies, mode de développement, alliances, connexion avec d 'autres activités www.themegallery.com Company Logo < number > L o g o Caractéristiques et types de systèmes concurrentiels 1. [...]